TTM©-培训体系优化与培训管理沙盘
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间：2025年04月25-26日 广州
价格：￥4380/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
课程背景：
随着企业的不断发展壮大，培训承担着人力资源发展“选育用留”中关键的“育”的角色，这部分工作已经越来越被认可和重视，越来越多的企业开始建立自己的企业大学，打造学习型组织文化。
作为培训管理者，承担着组织及人才发展的重担。但怎样做好这项工作，对中国的企业和培训管理者来说都还是一个摸索中的命题。在现今培训管理面临四大挑战当中，“培训管理者专业水平亟需提升”排在第一位。绝大部分的培训管理者没有接受系统培训就直接上岗，在工作中经常面临以下问题：
如何让培训工作与企业发展战略及业务更紧密结合，促进绩效目标达成？
如何提取分析企业培训需求？
如何开发有效实用的课程，建立课程体系？
如何搭建内训师队伍，后续又怎样培养和管理？
如何管理和评估培训项目，获得业务部门的认同与支持？
……
调查表明，越来越多企业培训管理者对于工作有很多苦恼，渴望获得更多学习和交流的机会。本课程秉承“帮助培训管理者提升专业能力，促进企业绩效改进”的理念，从人员体系、课程体系、系统体系三大方面进行深入讲解，辅以日立、惠普、保洁、本田等500强经典人才发展案例，提供大量模型工具，全面提升学员培训
项目管理、培训营销、学习设计、培训评估等各维度的专业能力。
培训目标：
了解培训管理的本质及未来趋势
掌握培训管理者能力模型及应用
掌握培训需求分析收集的工具方法
掌握课程体系设计、开发的工具方法
掌握柯氏四级评估工具的运用
了解常见人才发展项目的设计与运营
课程大纲：
前言：走进组织培训管理
一、培训究竟是什么——关于培训管理的10个定位
1．绩效改进的方法工具
2．紧跟战略、紧贴业务
3．仅解决知识技能的问题
4．很“贵”
5．一场持久战
6．绝非培训部门单打独斗
7．效果落地需要全方位评估
8．培训资源需往核心人员、业务倾斜
9．核心在内不在外
10．混合式学习为大势所趋
工具模型：吉尔伯特行为工程模型
工具模型：组织能力的杨三角
工具模型：影响力模型
案例分析：培训是福利吗
1．课程体系
2．讲师体系
3．运营体系
三轮驱动之一：课程体系篇
第一讲：培训需求信息收集
一、培训需求信息收集的四大维度
1．战略规划维度
2．工作业务维度
3．员工个人维度
4．外部环境维度
二、培训需求信息收集九大方法——问卷法
1．问卷法启动的两大时机
2．问卷设计要点
3．问卷法的利与弊
工具模型：调研问卷模板
三、培训需求信息收集九大方法——访谈法
1．三种维度的访谈对象
2．访谈六步曲
3．4W梳理访谈问题
4．访谈法的利与弊
工具模型：访谈六步曲
工具模型：4W梳理法
工具模型：访谈清单模板
四、培训需求信息收集九大方法——观察法
1．动态观察与静态观察
2．观察法的五个注意要点
3．观察成果梳理及输出
4．观察法的利与弊
工具模型：观察表模板
案例分析：中国移动营业厅观察案例
五、培训需求信息收集九大方法——头脑风暴法
1．设定规则
2．展开讨论
3．得出结果
4．后续推进
工具模型：头脑风暴四步法
六、培训需求信息收集九大方法——关键事件法
1．正向关键事件
2．负向关键事件
案例分析：川航机长事件
案例分析：三星手机爆炸事件
七、培训需求信息收集九大方法——业绩分析法
1．现有业绩分析
2．未来业绩分析
八、培训需求信息收集九大方法——战略推演法
1．战略目标从哪里获取
2．战略推演五步曲
案例分析：恒大集团的三年规划
九、培训需求信息收集九大方法——测评法
1．专业测评
2．任务测评
案例分析：内部讲师项目的前期测评
十、培训需求信息收集九大方法——外部意见法
1．客户意见
2．供应商意见
3．其他渠道意见
案例分析：日立系统项目“品鉴会”
现场演练：信息收集方法与维度匹配
第二讲：培训需求信息分析
一、培训需求信息四大维度分析——绩效/差距分析
1．这个问题是由于技能的缺失造成的吗
2．培训是最好的解决办法吗
案例分析：日立电梯安装部投诉事件
二、培训需求信息四大维度分析——组织分析
1．核心战略
2．业务倾斜
3．资源与文化
三、培训需求信息四大维度分析——必要性分析
1．区分“需要”和“想要”
2．课程/项目的ROI如何
3．平衡需求的532模型
工具模型：532模型
案例分析：如何平衡员工的个人需求
四、培训需求信息四大维度分析——可行性分析
1．内部因素分析
2．外部因素分析
现场演练：某银行网点服务提升项目
第三讲：课程开发管理
一、课程开发策略矩阵
1．通用能力、有内部专家——结合开发
2．专业能力、有内部专家——经验萃取
3．通用能力、无内部专家——外部采购
4．专业能力、无内部专家——标杆学习
工具模型：课程开发策略矩阵
1．开发立项
2．团队组建
3．调研分析
4．课程开发
5．评审验收
6．持续迭代
案例分析：国家电网“领头雁”工程课程包模板
案例分析：某服装集团课程开发管理流程
第四讲：课程体系搭建
一、三种常见的课程体系设计
1．基于岗位序列的课程体系
2．基于职级序列的课程体系
3．基于知识序列的课程体系
案例分析：广汽、哈佛商学、苏宁等课程体系
二、搭建课程体系的三大方法
1．工作任务分析法
2．研讨工作坊
3．从点到面反推法
工具模型：工作任务分析法
工具模型：研讨工作坊五步法
工具模型：鲁莽定律
案例分析：欧派工作任务分析
案例分析：中移铁通工作站站长课程体系
现场演练：绘制课程体系
三轮驱动之二：讲师体系篇
第一讲：内部讲师培养的1.0与2.0
一、1.0模式的特点
1．先人后课
2．一人多角
3．人走课散
二、2.0模式的特点
1．先课后人
2．多人分饰
3．便于迭代
三、1.0模式与2.0模式的选择
1．讲师队伍成熟度
2．产出要求
3．也可以是1.5
案例分析：某房地产企业的1.5模式
第二讲：内部讲师培养的前期准备
一、项目设计
1．定调
2．资源
3．产出
4．客观条件
二、获取支持
1．亲自下场
2．派兵点将
3．发声支持
案例分析：缺乏有力支持——某物流集团内部讲师项目遭遇的尴尬
第三讲：内部讲师管理制度的建立
一、角色定位
1．定义
2．权利义务
二、招募选拔
1．应聘条件
2．流程
三、晋级与降级
1．内部讲师的七个等级设计
2．设置等级制度的意义
3．晋/降级的标准及评估考核
四、激励
1．课酬标准
2．课酬以外的激励措施
案例分析：课酬这样规定合理吗——某日系汽车内部讲师课酬问题
现场演练：中国人寿等企业内部讲师制度研讨
第四讲：内部讲师招募与选拔
一、招募模式
1．先人后课
2．先课后人
二、招募渠道
1．自主推荐
2．组织推荐
3．定向邀请
三、内部讲师选拔模型
1．专业力
2．表达力
3．内驱力
工具模型：内部讲师选拔模型
工具模型：内部讲师选拔评审表单
案例分析：没人报名怎么办——日立系统第一届内部讲师招募障碍
案例分析：专业能力强表达力弱怎么办——丰田的“人尽其才”
案例分析：一个坑该放几个萝卜——东风集团的“三三制”模式
第五讲：内部讲师技能培训
一、内容为王——课程开发
1．选题
2．目标
3．内容萃取
4．逻辑框架
5．教学设计
二、画龙点睛——课件制作
1．模板设计
2．排版技巧
三、完美呈现——授课技巧
1．课前准备
2．开场
3．肢体语言
4．事例讲述
5．问答技巧
四、内部讲师全方位培训项目的流程设计
五、资源有限的情况下如何设计内部讲师培训内容
六、内部讲师的持续性培养
工具模型：教学设计表
案例分析：奔驰内部讲师培养项目
案例分析：汾酒集团内部讲师培养的三年计划
现场演练：平安大学内部讲师成长的五个阶段
第六讲：内部讲师评审认证与授课跟进
一、评审认证的意义
1．学习检验
2．展示成果
3．择优选择
二、评审团的组成
1．授课讲师
2．高管领导
3．技术专家
4．学员代表
三、评审认证的注意事项
1．登台时长×人数=总评审时长
2．评审标准
3．打印课件
4．淘汰标准及注意事项
5．聘书颁发
工具模型：内部讲师各类评审工具
案例分析：某医药公司内部讲师评审尴尬
四、内部讲师的授课跟踪
第七讲：内部讲师的激励措施
一、物质激励
1．课酬
2．购物（书）补贴
3．节日（教师节）礼品
4．其他补贴
二、制造荣誉
1．外观区别——目视化管理
2．荣誉认证
3．讲师海报墙
4．人物采访
5．年度表彰
三、赋予特权
1．绩效倾斜
2．优先晋升
3．学习机会
4．团体活动
5．其他特权
案例分析：网易等企业内部讲师激励方法
现场演练：内部讲师激励方案设计
三轮驱动之三：运营体系篇
第一讲：培训运营基础
一、培训制度管理
1．培训制度设计三部曲
2．培训管理制度总纲
3．师资管理制度
4．课程开发管理制度
5．新员工培训管理制度
6．外训管理制度
7．培训费用管理制度
9．学历、技能认证、职称考评管理制度
10．一般教务管理制度（考勤、培训室、教具管理等）
11．培训评估管理制度
12．其他专项管理制度（线上学习、师徒制等）
13．员工培训档案
工具模型：各类培训制度模板
案例分析：万科等企业培训管理制度
二、培训费用管理
1．培训费用的统管模式与总分模式
2．培训费用计算的五种方法
3．培训费用调整的五种情况
4．培训费用审计的六个维度
案例分析：业务部门临时增加培训项目怎么办
三、培训计划管理
1．培训计划的四种类型
2．培训计划的九项内容
3．培训计划的六大原则
工具模型：各类培训计划模板
四、培训总结
1．单次课程/培训项目总结
2．月/年度培训总结
工具模型：各类培训总结模板
第二讲：培训项目设计与运营
一、探寻痛点——团队列名法
1．前期调研
2．抽取数据
3．罗列期望
4．粘贴展示
5．合并同类
6．商讨确定
7．内容判定
二、学习项目定性
1．基于现任能力提升的学习项目定性
2．基于将来岗位胜任的学习项目定性
案例分析：项目定性实例分析
三、学习项目小组分工
1．常规学习项目小组结构
2．教务岗的职责分工
3．后勤岗的职责分工
4．宣传岗的职责分工
四、T字型学习地图构建
1．T字左侧：专业能力
2．T字右侧：通用能力
3．T字中线：学习方式
工具模型：T字模型
案例分析：项目学习地图实例分析
五、撰写项目方案
1．背景意义
2．项目目标
3．项目对象
4．学习内容及方式
5．时间、地点
6．项目讲师/导师
7．相关责任人
8．评估方法与标准
9．项目预算
工具模型：学习项目方案模板
案例分析：学习项目方案实例分析
六、学习项目营销
1．信息通告
2．宣传资料
3．高管会谈
4．政策跟进
案例分析：日本电装培训展示墙
案例分析：罗浮宫集团内训师项目宣传
七、项目启动会
1．前期准备事项
2．项目介绍
3．高管、导师讲话
4．签约仪式与绩效捆绑
5．课前作业
6．建立班级文化（选班长等、建群、分组PK积分奖惩、）
工具模型：《学习合约》模板
八、学习项目组织与过程管控九要素
1．课前确认
2．场地布置
3．签到方式
4．音乐暖场
5．开场介绍
6．纪律宣导
7．破冰互动
8．前后老师的联系
9．现场把控与及时沟通
九、学习项目结束后的跟踪与评估
1．二次营销
2．复盘加强
3．评估考察
4．人事任命
第三讲：培训评估
一、柯氏四级评估——一级评估
1．一级评估的四个原则
2．一级评估关注的五个维度
工具模型：一级评估工具表单
二、柯氏四级评估——二级评估
1．二级评估关注的五个维度
2．二级评估的五种方式
3．试题库编写规范
工具模型：二级评估试题库模板
三、柯氏四级评估——三级评估
1．三级评估——能力与意愿，难以逾越的鸿沟
2．三级评估落地的四大前提
3．绝非一个人在战斗——PARTNER模型
4．把三级评估贯彻到底——基于场景的行动学习
工具模型：PARTNER模型
案例分析：日产三级评估工具表单
案例分析：SMC中层干部培养项目三级评估
案例分析：某跨国集团IDP计划
四、柯氏四级评估——四级评估
1．四级评估——最“简单的评估”
2．理性证据链与感性证据链呈现
案例分析：碧桂园“碧业生”项目
讲师介绍：
李声华老师：
教育及资格认证：
高级讲师
培训体系建设专家
专注于企业人才发展培养
14年世界500强培训管理经验
日立系统大学校长
北京大学EMBA、清华大学MBA特邀讲师
ATD（美国人才发展协会）认证高级培训师
AACTP（美国培训认证协会）认证国际注册培训师
广东省企业培训研究会理事
国家电网、中国烟草、丰田汽车、平安集团、中国电信、中国移动、招商银行、碧桂园、中石化、LG、新浪微博、南方航空等上百家知名企业特聘导师
讲师经历及专长：
500多家大型企业内训师团队组建与辅导：国家电网、中国电信、碧桂园等知名企业指定内训师导师，擅长从编、导、演三个方面设计辅导课程，内容全面涵盖授课技巧、课程开发、课件制作、微课设计、培训管理五大领域，共培养内训师队伍超过10万人。并承诺现场产出、优化课程，帮助企业实现内训师管理系统化。
20多家大型企业培训管理顾问：为日立系统、中船集团、华电集团、昆钢集团等多家企业提供培训管理顾问服务，协助客户搭建完善的培训体系，成功筹建10多家企业大学。
李声华老师拥有14年企业培训管理及人才发展经验，在培训师团队建设及
中高层人才培养领域拥有丰富的实践经验，主要客户涉及电力、银行、通讯、房地产、烟草、IT互联网、航空、生产制造、保险、物流、服装、酒店、餐饮、机械、化工等十数个领域。学员综合满意度调查均90分以上，机构与企业重复聘用率在80%以上！
培训客户及培训风格：
核能电力：广东电网、江苏电网、江西电网、浙江电网、湖北电网、山东电网、重庆电网、新疆电网、中能建集团、广东省电力设计研究院、中核集团、中广核集团、中国华电集团、苏州核电集团、红沿河核电、苏州热工研究院、广西水电集团
银行金融：中国银行、招商银行、平安银行、中信银行、农商银行、邮政储蓄、华夏银行、南粤银行
烟草系统：广东烟草、湖南烟草、贵州烟草、海南烟草、浙江烟草
通信运营：
华为、中兴、广东电信、福建电信、北京电信、四川电信、河南电信、河北电信、江苏电信、安徽电信、湖北电信、山东电信、广东移动、上海移动、江苏移动、河南移动、江西移动、北京移动、山西移动、四川移动、天津移动、湖北移动、浙江移动、湖南移动、辽宁移动、广东联通、广西联通、江西联通、福建联通、山东联通、海南联通、四川联通、湖北联通、河南联通
地产：万科地产、绿地地产、恒大地产、保利地产、碧桂园、龙湖地产、富力地产、越秀地产、华润置地、金地集团、融信、佳兆业、雅居乐、奥园地产、时代地产、中粮地产、中国铁建、正佳集团、敏捷地产、合生创展、粤海地产
汽车汽配：丰田、丰田发动机、东风集团、本田、日产、一汽大众、五羊本田、北汽集团、广汽集团、潍柴集团、金龙客车、菲亚特、马瑞利、日本电装、丰田铁工、延锋伟世通
IT互联网：腾讯、阿里巴巴、新浪、网易、斗鱼、NTT、亚马逊、东软集团、中国数码集团、日立系统、58赶集、酷狗
电子工机：格力、索尼、三星、LG、创维、大金、理光、富士施乐、美的、TCL、海信、志高、魅族、奥克斯
航空：中航工业、中国航空、东方航空、南方航空、海航集团、海南航空、深圳航空、山东航空、中国航发、中国航天科工集团、广东机场集团、白云机场、厦门航空工业
物流贸易：顺丰、中海集团、中外运、DHL、马士基、日本通运集团、东方国际集团、丰田物流、广日物流、宝供物流、卓志物流、新邦物流、大连港集团
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