生产计划与订单管理
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司
日期地址：2011年05月07-08日 深圳
培训费用：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）
课程背景
在现代
市场营销的大环境下,
生产计划管理的挑战有哪些?如何设定生产计划的
绩效管理目标？加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单？什么是甘特图计划?如何设定ERP的运作指令?生产计划人员需不需要掌握需求预测的方法?库存为什么控制不好?如何管理好车间计划?信息化对生产计划管理有哪些帮助?
课程收益
1、生产计划与订单管理的挑战有哪些？
2、如何做好产能评估？
3、如何做好订单实施的进度计划？
4、如何处理“紧急插单”？
5、库存管理的
KPI指标有哪些？
6、如何预测物料或成品的需求量？
7、如何准确下单以减少库存？
8、如何减少安全库存量？
9、如何做好VMI？
10、如何确保订单进度的按照完成？
11、如何制定车间作业计划？
12、如何实施生产计划的ERP化
课程内容
第一讲：生产计划与订单管理的挑战有哪些？
什么是‘供应链管理’?
什么是供应链SCOR模型？
供应链模式有几种？
生产周期与订单响应时间
四种供应链管理的差异在哪里？
客户订单管理的基本流程
订单的评审与管理的要点
订单评审的主要内容有哪些？
谁来评审客户订单？
各种方式的比较
客户订单的分类
如何处理客户订单的变更要求
生产计划管理的主要任务是什么？
PMC管理有哪些KPI指标？
PMC管理的挑战是什么？
生产计划管理的基本流程
PMC部门的工作职责有哪些？
如何能够做到按时交货？
第二讲：如何做好产能评估？
如何制订产能评估表？
生产能力由哪些要素构成？
上班八小时，生产时间应算多少小时？
四种情况下的产能评估
单一设备、多产品的产能估算
如何计算生产线的产能分析
YY生产线的产能分析
什么是“约束管理”-TOC
无固定生产线的产能评估步骤
现有设备能力
生产排程的两种方法
第一步：按照产品推算工时负荷
两种方法的比较
第二步：按照设备推算工时负荷
第三步：设备工时与负荷的比较
第四步：产能不足的预案准备
生产能力不足时的对策
第三讲：如何做好订单实施的进度计划？
进度计划是由ERP制定的吗？
订单进度计划制定的基本步骤
PERT平均工期
PERT法的统计学背景
如何计算PERT工期？
案例:某公司‘抽屉文件柜’订单的逻辑层次图
第一步：罗列某生产项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工期
第四步：预测‘项目’完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制活动计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
抽屉文件柜相关工期的调整分析
第四讲：如何处理“紧急插单”？
销售部重要还是采购供应链重要?
营销部门订单管理不善的原因
如何改善销售订单管理的不良
产销协调会议要谈什么？
插单的分类管理
滚动计划制度
冻结计划制度
如何提高生产、采购系统灵活性？
未来供应链管理的三大变化
效率式计划
灵活式计划
第五讲：库存管理的KPI指标有哪些？
你们公司有哪些库存？
库存管理有哪些KPI指标？
库存管理各目标的逻辑顺序？
周转率的类别
存货库存周转率的计算案例
单库周转率与总周转率的区别？
库存周转率的意义
库存信息为什么会不准？
库存的七种成分？
库存为什么很难管好？
第六讲：如何准确补货以减少库存？
如何做好补货管理？
补货的两大方法？
什么是定量（连续）补货法?
补货管理的两要素？
如何确定补货点?
如何确定补货量?
订单成本包括哪些内容？
经济订货量的计算
什么是定期（间断）补货法?
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？
确定定期法补货量的难度？
情况一：当订单响应期等于定期间隔时
情况二：当订单响应期小于定期间隔时
当订单响应期太长时？
滚动式补单的补货量如何确定？
第七讲：如何预测物料或成品的需求量？
销售预测为什么老是不准？
需求的两大预测方法
历史数据的4种基本成分
时间序列的三种预测方法
什么是移动平均法?
什么是指数平滑法?
α 值 的选择
需求预测案例演练
预测的误差衡量
误差率的比较
什么是正态分布?
正态分布的标准差
标准差的计算和应用
预测误差的比较
什么是周期性指数法?
第八讲：如何减少安全库存量？
安全库存的计算
什么是 Z ？
目前情况下的缺货率是多少？
如何计算原材料的缺货成本？
终端成品缺货的损失
不能缺货时的最高库存应为多少？
如何减少安全库存量
改进后的效果
库存管理的四项基本改进措施
第九讲：如何对库存物品进行分类管理？
库存管理的挑战是什么？
如何做好库存物品的分类管理？
如何准确进行采购物品的分类？
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法?
ABC分类
第十讲：如何做好VMI管理？
供应商管理库存 (VMI)
VMI有哪几种方式？
供应商代管式
供应商寄存式
双方共同管理式
供应商寄存式的模式有哪些？
第十一讲：如何制订车间作业计划？
车间作业计划应由谁制定？
不同生产作业类型的PMC挑战？
什么是框框法？
什么是JIT法
两种方法的比较
华坚鞋业的JIT效果
实施JIT管理的挑战
如何实施JIT管理
计划管理与生产管理的协调
车间作业计划管理的两种方式
车间作业计划控制表
如何控制与调整车间作业进度
第十二讲：如何确保订单进度的按时完成？
生产计划为什么会被推迟？
设计部门的难处？
采购部门的难处？
对
采购人员的能力要求有哪些？
如何做好
采购管理？
生产部门的难处？
仓储、物流部门的难处？
第十三讲：如何实施生产计划的ERP化
什么是ERP？
ERP的核心运作机理是什么？
MRP的输入和输出
Q产品的产品结构层次图
Q产品的错口式物料清单（BOM）
抽屉文件柜的产品结构层次图
抽屉文件柜的错口式物料清单（BOM）
MRP 系统的订货方法
讲师介绍 张仲豪
毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC
国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度、实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
服务过的部分企业：
新百丽鞋业；风华高科；伊利集团；美的集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；大连真心食品；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；平安集团； 立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技等等。
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