全员绩效类比管理
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绩效类比管理坚持以人为本，以提高企业效益和员工价值为目的，以类比为手段，建立有效的内部竞争机制；充分发挥每个组织的自组织能力，使其发挥最佳效率和效益；激发员工活力，提高工作的主动性和积极性，依靠各组织和员工绩效的发挥，实现企业的发展战略。
所谓“类比”就是在企业内部的同类组织之间和同类人群之间比较，不仅比实在的数量化指标，而且比无形的成效化的指标，全面评价一个组织或个人。绩效类比管理通过客观地评价各单位和员工个人的工作业绩，减少工作评价中的人为因素，实现绩效管理的公平和公正；通过营造“比、学、赶、超”的企业内部环境，将管理者的管理思想和要求融入其中，在各层级、各组织和同类岗位之间形成良性竞争的局面。
坚持“岗位靠竞争，收入凭贡献”的原则，摒弃过去那种简单、机械地比数字、比指标，实行有机的、多指标和多样化的全面综合比较。确定不同岗位、不同职位的关键业绩指标，编制出企业不同岗位不同职位的绩效考评标准和考评流程。操作上追求简单化，避免人为复杂化，使其变得可操控、易考核。
类比方法体系
绩效类比是多种评价方法的综合利用。
1. 类比名次。 个人和组织对某类人员的阶段性工作绩效作类比评价，其表现方式为名次。
评价方法：评价者对被评价者直接填报名次表格。某个组织评价被评价者时则采用民主集中制，由组织的主要负责人在征求下属意见后代表本组织填报。
评价汇总：被评价人所得名次相加后，总数从小到大依次排列出名次。多种类型的组织和个人评价某类人员则同类型评价结果先行初汇。各类型初汇结果再汇总。
类比名次法主观成分大，适用于评价一些无法用数据表达的“软”的工作和“软”岗位的工作人员。其结果的使用一般与其它评价方法结合使用。
2. 百分评估。 个人和组织对某类人员的工作绩效，按规定内容作百分评估，其表现方式为百分数。
评价方法：个人评估直接打分填表，组织评估采用民主集中制。
评价汇总：采用平均值。分类初汇后再汇总。
百分评估法在一定原则和规范下进行，主、客观相结合，使用面较广。其结果可直接与总体要求的“软”、“硬”标准相乘使用。
3. 标杆引导。 以一定范围和一定时间的客观数据为标杆，做出绩效评价的方法。以标杆参照数据为基准，以类比的方式评价同类组织或个人的工作绩效。适用于能用数据表现，但需要比较才能得出结论的工作。
4. 权重分配。 组织与个人的工作内容，可以分为多项，而各项工作之间对总体工作的重要程度不同，因此设置不同权重用于类比。能够融入管理者的主张，体现总体管理目标要求。
5. 纵比曲线。 管理者期望每个组织和个人都不断进步，但简单的数据对照不能客观解释当事人作出的努力，而且人员岗位变动等客观因素方面，存在着基础差异、环境变化等不便把握的情况，因此，必须通过纵比方法解决对比不公平的问题。泰安盐业通过几年主客观因素的分析和试验，参照边际效用递减规律，得出一条纵比评价的曲线，其方程式为： Y= － 7x 2 +144x （具体内容见下文）。
6. 系统外类比。 一些特殊工作在企业内部并无同类可比，或者与区域环境无法相比。此类情况采用系统外其他企业或社会信息作为类比对象。如非盐商品的销售采用在本行政区域内所占社会消费品零售总额的份额类比。
实施步骤
全员绩效类比实施的过程，是一个不断循环、不断提高的过程（图 1 ）。
1. 制定绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划。绩效计划的制定是一个自下而上的目标制定过程，与全面预算管理结合，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此，计划的制定是一个全员参与管理、明确自己的职责和任务的过程。
2. 组织绩效实施
组织目标是企业的总体战略和绩效考核期内企业的要求，执行靠“类比”的机制起作用，实时的交流、多方位的标杆学习、“比学赶超”的激励等等，同时员工与领导不断相互沟通，对照某方面的标杆，共同探讨员工与组织的发展路径和未来的目标。而绩效类比是力图全面的综合评价。
3. 实施绩效考核
根据实际情况，对不同的业务分别采用月考核、季考核、半年考核和年度考核的方式。
4. 加强绩效反馈
在全员绩效类比的实施中，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过类比的结果，使员工认识到自己有待改进的方面，了解到公司对自己的期望。
通过绩效类比管理方法，确定各个部门和个人在公司的名次，得分最高的个人和部门由公司授予“绩效类比”冠军称号。公司通过与员工面谈，把绩效考核的结果反馈给个人，可以使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标、向员工传递公司的期望以及对下一个周期的目标要求。公司的绩效类比冠军作为本考核期内业绩最好的个人和部门，应当成为其他人员和部门的“标杆”，通过比较，发现自身不足，以促使在下一个周期内改进提高。
细化岗位绩效类比
1. 各分公司的绩效类比
分公司是泰安盐业最重要的管理层面，是成本费用中心。分公司的绩效类比的指标体系组成分为五大部分：
（ 1 ）经济效益类比（ F1i ）的 6 大指标
指标一，产生利润的辖区人口均值。由于盐业专营的区域是固定的，价格由国家确定，食盐本身是居民不可或缺的基本生活品。这一指标综合反映了分公司的经营能力，而且可以忽略分公司之间人员和资产的不均衡。通过类比对分公司的综合素质有一个相对公平的评价。该指标类比采用标杆引导法。
指标二，销售收入费用率。几种食盐的质量有差别，防伪措施不一，价格有高有低，而销售成本费用几乎相同。国家鼓励向居民供应精细化、高档次的食盐。此项类比采用标杆引导法。
指标三，流动资产周转。此项同样采用了标杆引导法。
指标四，在岗职工工资总额占销售收入的比率。该指标表明，只要更好地完成计划，管理者就有更大的工资激励空间。该指标采用标杆引导法。
指标五，全面预算准确率。预算的准确程度，表明了分公司在落实公司长期战略和当期计划的管理水平，该指标直接类比。
指标六，非盐商品销售收入占所辖区域社会商品零售总额的比率。借助食盐的销售网络，建立了以城乡生产、生活资料为主的商品销售平台。通过该项指标的类比，能够客观公正地评价出分公司非盐商品的销售能力，以及企业后续发展的能力。
（ 2 ）市场评估指标（ F2i ）
从公司的业务流程和盐业及非盐商品的销售规律看，分公司的管理水平完全可以通过市场终端的控制来体现。因此，设置了市场评估指标，评估信息通过公司组织的每年 2-4 次市场调查获取。此类指标采用百分评估法类比。
（ 3 ）综合指标（ F3i ）
综合指标包括了国家计划的落实情况、专项基金的收缴以及分公司的政治工作、后勤工作等。计划落实及基金缴纳直接类比，而政治、后勤工作采用类比名次法综合评价。
（ 4 ）纵比指标（ F4i ）
采用纵比曲线，计算方法为：
分数＝ x 2 -x 1 公式（ 1 ）
y=-7x 2 +144x 公式（ 2 ）
x 2 为依据公式（ 2 ）计算得出的小于 1000 的值，其中 y 为被考评年度的总分；
x 1 为依据公式（ 2 ）计算得出的小于 1000 的值，其中 y 为上年的实得总分。
此方法对不同起点的分公司增长幅度所付出的努力和贡献，在评价上作了修正，更加贴近实际。
（ 5 ） 360 °全方位评价 ( β )
采用类比名次法对分公司全方位评价。
评价结果以名次表现，在上述各项积分基础上乘以系数β。根据评价结果，第一至第六名的系数β取值分别为： 1.1 、 1.05 、 1 、 0.96 、 0.94 、 0.9 。
第 i 个单位的绩效类比总分按如下公式计算：
Fi= (F1i+ F2i+ F3i+ F4i)* β
上述各单项类比结果通报各分公司以对照先进查找自己的不足，改进工作。总分计算分公司的年终奖惩。
2. 领导班子成员的绩效类比
此项类比采用类比名次与百分评估两种方法。根据对领导班子成员的要求，详细列出主要的绩效方面。不直接分管的组织和员工对其与其他同样不分管的领导成员作比较打出名次。
百分评估确定被评价人的基数（ Ei ），根据评价结果，第一至第四名的系数α取值分别为 1.1 、 1.05 、 1 、 0.95 。
被评价第 i 个人的绩效类比总分（ Zi ）
Zi = Ei* α
上述各单项类比结果由主要负责人向副职谈话通报，对照先进查找不足，改进工作。总分分别计算领导班子成员的年终奖惩。
3. 职能科室的绩效类比
对科室的绩效类比分为两部分：
（ 1 ）公司目标分解类比（ Ci ）：
首先对于公司总体目标进行各部室的关联度评估。
先由下属分公司和公司各个部室对主要工作目标与各部室的关联度进行评估，排出位次。在此基础上，由公司领导层以办公会的形式讨论确定。
按照每个部室工作与公司主要业绩指标的关联度，计算出实际得分即（ Ci ）
（ 2 ） 360 °全方位评价（δ）：
根据评价结果，第一至第七名的系数δ取值分别为 1.1 、 1.06 、 1.04 、 1 、 0.96 、 0.94 、 0.9 。
第 i 个科室绩效类比总分 F 计算公式如下：
F=Ci* δ
上述各单项类比结果通报各科室以对照先进查找自己的不足，改进工作。总结果计算各科室的年终奖惩。
“跷跷板式”薪酬分配机制
通过实现的总体绩效设计计算出薪酬数额（主要是阶段性奖金），根据绩效类比的结果作“跷跷板式”分配。即“类比”的前几名在平均线以上，名次越是靠前所得越多，反之亦然。从而激励组织及员工不甘落后，勇拔头筹。三年的实践中，分公司领导层的绩效类比奖励之间差距在 3 倍左右；业务部级差距在 2 倍左右。