绩效评估，员工评估经历不容忽视
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在一套充满活力的
绩效管理制度中，报酬与绩效应该是紧密联系的，这是因为，如果绩效管理和评估同报酬之间没有联系，如果评估这个重要环节在绩效管理中没有发挥作用，一个组织不可能有效实施工资制度。假如不了评估制度对工资决定所起的作用，推行绩效评估就无疑自找麻烦。
赵宁，在一家大型民营企业任职招聘主管，企业业务多元化，作为招聘主管的赵宁不愁没事做，每天加班加点，成果也不断出来，赵宁算是一个有心人，每天收集了多少简历，每天打电话约了多少候选人，面试记录明细等，每周汇总后报给经理，经理有时也向赵宁笑笑，赵宁很高兴，从一定程度上得到了经理的认可；作为主管，工作绩效的考评周期是每月考评一次，是打分制，总分100分，不管工作怎么样，赵宁从没有得过满分，一般90分以下，经理告诉赵宁：“你的分数，我给你打的够高的了，其它人才多少啊，我可以告诉你，整个集团没有一个人的绩效考核得分等于或超过100分，这是集团总裁的考核理念，总裁认为，考核就是考出员工的不足，与每月的工资挂钩，一个员工不可能没有不足，因而每个人业绩考核得分都低于100分，而且低于70分，本月度的奖金工资就没有了。”赵宁很是惊讶，于是疾书写出自己的见解，主要观点是，公司绩效考核的目的应是开发员工的工作能力，改善应列为首位，公司实施绩效管理最终是让员工不仅真心诚意地说：“是的，我能做到”，而要让所有的人都说“。。。。。。而且我愿意做，我会做得很出色”。建议书递上去了，总裁、总监和经理各一份，然而石沉大海；赵宁很郁闷，本身自己的月工资才有3000元，要拿出工资额的60%-70%即2000元来进行考核，月度绩效工资平均才为1500元左右，每月的评估会谈都会做，经理均是指出了赵宁做的不好点，如还有多少职位没有招好，哪一个部门经理曾投诉过赵宁，总监见赵宁曾在办公室与人说笑，有一次给总裁打电话态度不好，还有一次给总监送资料时没有敲门，在整个评估会谈过程中，赵宁感到非常压抑，每次评估会谈后都是感到如坐针毡，在与周围同事沟通过程中，发现有像他一样感觉的还不是少数，大家都是在说：“混罢，啥考核，面子的事。”尤其是生产总监的话语更是令他回味无穷，“我最看不起做人力资源的了，包括你们总监和经理，都是做表面的事，写的东西光长不短，但大家都读不懂。”赵宁努力过了，但又无法改变现状，经过熟虑做出决定，离开这间公司。
不难理解，赵宁的离职虽是个体，但却是一种宿影，难道不应该引起主意吗？
从以上案例，不难发现存在两个问题必须搞清楚，一是评估制度与惩戒制度的关系；二是评估制度与报酬挂钩的意义。
著名绩效管理专家，英国哈福咨询公司首席顾问鲍博•哈福（Bob Havard）在其专著《绩效评估》中有这样的论述，他认为：
一．将评估会谈变成了自我检讨、自我忏悔的仪式的做法是不切实际的，这会让事实变得更糟。即使评估与惩戒之间没有直接的联系，间接的联系往往是存在的。组织应针对评估会谈中出现的突发情况制定相应的措施，如果评估人认为评估会谈很可能导致严重的惩戒措施，那就取消会谈，由相关的经理人具体落实惩戒措施。
二．将报酬与评估结果挂钩的做法会导致一些我们不曾预料的负面作用，并且会对评估的性质和范围产生一定的影响。
鲍博以上的论述，给笔者很大的启示，在绩效管理系统中，评估会谈是关键的环节之一，
但评估制度的目的和任务必须要明确，如果评估制度的意图和目的对组织不利，那么它就不会是一套有用的制度，在案例中，公司总裁认为，人本来是懒惰的，需要考核，考出员工的不足，这本无可厚非，但值得一提的是，对于员工“不足”用经济进行处罚，接下来就没有了改善员工“不足”能力的动作，而是一味地用经济处罚，让员工自发地提高自己，但通常是考核时间一过，员工故态复萌，也难怪员工说“混罢”。
再者，就是评估制度的策划者应该知道制度的采用或重新设计是否是为了改变组织的文化，如果是作为改变企业文化的举措之一，策划者还应与相关人员保持良好的合作关系，假如策划者关门造车，要充分了解企业和员工各自不同的过往评估经历，若不管周围合作者的意见，不与他人合作，仅是企望通过评估制度来进行企业文化改革，他们将很难完成组织教给的任务，在案例中的该集团人力资源经理和总监处于被动地位就再自然不过了，难怪生产总监会发出这样的感叹了，笔者斗胆猜测，时下国内很多民营企业花高薪请人力资源高级管理人才，通常要求其首要任务是设计公司的绩效管理体系，但往往理论容易讲，却行之难上加难，好像绩效管理评估制度就是众多人力资源高管在民营企业的独木桥，如能过去，便风光无限，反之，结果不得而知。读到这儿，也许您会说“不会吧”，进入书店，有多少有关绩效管理的文章啊，又有多少绩效管理专家的讲座啊，容易得很！我反正觉得，绩效管理是一个永远无法解决的课题，为什么呢？我明白，知行合一的道理，我也读过庄子的“道德经”，然而却难以行，阳明这样陈述“知是行的主意，行是知的功夫，知是行之始，行是知之成”，又说“知之真切笃实处即是行，行之明觉精察处即是知”。从一定程度上说明，在策划和推行绩效评估制度时，要先知，那么要知什么呢？我认为要知道（1）组织的使命 （2）组织的文化 （3）组织的发展阶段（4）要通过绩效评估解决什么问题。每间公司的总裁都有自己的管理方法，也不一定完全正确，作为CEO，他肯定要完成董事会给他的指标，这时，他需要他的团队去一起分担这些指标，仅仅是围绕指标本身也有问题，因为管理思路必须与董事会保持一致，否则就会出现一些意想不到的事情出现。
在本案例中，该集团的绩效考核最终是与员工报酬直接挂钩，让员工理解为是在扣工资，很显然，赵宁离职的原因是绩效评估惹得祸，那么该集团的绩效评估制度应作如何检讨和修正呢？我认为，首先要从两方面来理解评估制度与报酬关系，其次，结合该集团现阶段组织文化加以修正。
时下，许多企业会认为，评估制度与报酬挂钩会对企业产生影响是肯定的，正如鲍博•哈福认为的一样，会对评估制度的性质和范围产生影响。
让我们一起来了解一下两者挂钩会怎样？不挂钩又会怎样？
很显然，如果绩效评估与报酬挂钩，（1）某些经理会利用这一评估制度开除他不喜欢的员工，可以理解为评估制度将会沦为某些经理淘汰“不合格”员工的工具。（2）通过评估，只有少数人获得丰厚的报酬，企业需要解决因此而给普通员工造成的负面影响。（3）迫使企业采用面似“公平“而又严厉的手段，因为评估与钱直接相关，然而往往事与愿违。
如果两者脱钩，会造成（1）优秀人员得不到物质奖励而离开组织，加盟有好的绩效评估制度的企业。（2）大家不明白企业的最终成功，究竟谁是受益者。（3）优秀企业愿意支付给绩优员工金钱奖励，但无法完成，造成企业因评估制度的原因而得不偿失。
笔者认为，在一套充满活力的绩效管理制度中，报酬与绩效应该是紧密联系的，这是因为，如果绩效管理和评估同报酬之间没有联系，如果评估这个重要环节在绩效管理中没有发挥作用，一个组织不可能有效实施工资制度。假如不了评估制度对工资决定所起的作用，推行绩效评估就无疑自找麻烦。
只有明白了正面作用和反面作用，才有可能设计出合理的评估制度，也就是说，评估制度应能解决以上问题。
你可能要问，是不是解决了以上问题，就可以设计评估制度了呢？笔者认为，在策划评估制度前，还应了解组织过往的绩效评估经历，企业以前的评估经验，另外每个员工的评估经历更是不容忽视，因为将来评估制度的主角是他们，不管他们的评估经历是有利于组织评估制度的建立，都需要有深度的了解，进一步来讲，在人才流动的时代，我们没有理由不相信每个员工都经历过不同的企业，这也决定了他的评估经历是丰富多彩的，因而，在最后笔者还是说，策划评估制度，员工的评估经历不容忽视。