公司精益成本治理应用案例研究
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精益成本治理(LeanCostingManagement，LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本治理向着猜测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。
精益成本治理是以成本治理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程治理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益的成本治理思想。加法变减法的成本治理思想。精益成本治理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与治理体系的变革。
2精益成本治理的要素分析
2．1成本规划
成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的要害，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80％。在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5％；在成本控制的效果上，开发阶段占70％，其它阶段只占30％。二是因为传统成本治理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产预备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费。因此，精益成本治理提倡使用好成本中5％的开发费用，控制住80％的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。
2．2成本抑减
企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本治理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业治理、服务治理等各层次各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供根据。精益成本治理以长期成本削减为目标，通过与技术、人力资源和治理策略的融合，为企业提供一条长期削减成本的途径。
2．3成本改善
精益成本治理对传统成本治理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费．可以分为几个等级，一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费，是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库治理，多余的质量维持等。从这四级看，每一级都比下一级更加综合更加重要。控制住第二级生产过多或过于提前，就可以减少第三级、第四级浪费。
2．4精益成本治理与现行成本治理的主要区别
与现行成本治理相比，精益成本治理的特征体现在“全面”上，因此又被称为全面成本治理。具体来说，精益成本治理有以下特征：一是成本概念的全面性——总成本治理系统中包含有产品成本与作业成本、
数量成本与质量成本、战略成本与短期成本；二是成本目标的全局性——现行成本治理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本治理的目标与企业的战略目标是相一致的；三是成本构成的全动因性——现行成本治理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本治理不仅包括料、工、费而且还把时问、资源都考虑进去；四是成本形成的全关系性——现行成本治理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素。而精益成本治理则认为三者是相辅相成的，是一种递进关系；五是成本计算的全方法——现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本治理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算；六是成本治理的全过程性——现行成本治理系统实质是一种只注重结果的信息治理，而精益成本治理则强调过程治理。
3宝钢精益成本治理应用案例分析
宝钢的精益成本治理改变了过于偏重“现场制造成本”的治理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本治理；将成本治理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在治理职能上，应包括成本猜测、成本决策、成本分析和成本控制。在治理内容上，应包括标准成本治理、作业成本治理成本企划。在治理范围上，应跨越生产领域的成本治理、跨越单一的企业内部的成本治理，注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与治理。在治理重心上，应将成本控制转向成本猜测，尤其是要加强产品设计阶段的成本治理工作。在思想上，不能只强调降低成本和费用，而要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。
宝钢的精益成本治理体系是以价值最大化为导向，先进的成本治理信息系统为平台，标准成本治理为核心，计划值治理为基础，全面预算治理为基本法，治理创新和技术进步为动力，通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础治理建设及全员成本意识的培训提高。推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本治理目标。
3．1宝钢简介
宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、N-r．和销售，并电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术治理咨询等业务。长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。经过一二三期高起点的建设，形成冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列，成为国内汽车、家电、集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供给商之一，并远销Et本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。
经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新治理有机地结合起来，使宝钢初步处于食物链的顶端。
3．2宝钢精益成本治理的设想
在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本治理系统。精益成本治理融合了以“6”为特征的精益生产、灵敏制造、质量治理、ERP和供给链治理的精髓，把这些先进的治理方法与成本治理相结合，目的是营造一种精益成本治理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。
宝钢精益成本治理思想十分丰富，不同治理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本治理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。宝钢精益成本治理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满足度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供给链治理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本治理目标。
3．3宝钢精益成本治理定位
随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本治理、提升精益成本治理价值创造的能力。根据对外部环境的熟悉和宝钢现代化治理的现状与发展趋势的判定，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本治理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本治理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算治理为基本法，以价值增值治理为目标，通过横向和纵向一体化治理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。
因此，宝钢的精益成本治理工作不仅注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，坚持走新型工业化的道路；在内部建立价值导向，探索和推进价值治理体系；深入分析价值驱动因素，通过标杆治理，发现价值增值潜力；建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。
宝钢构建“以价值创造为导向的精益成本治理”就是通过运用不断完善的精益成本治理信息化手段，吸收作业成本治理的先进理念，发展标准成本制度，将面向价值创造的精益成本治理视角延展到企业生产经营中的各个环节，通过横向和纵向一体化治理，追求成本、效益的最佳和谐与长期统一。
3．4精益成本治理与宝钢的综合竞争力
目前，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一，主要表现在：(1)人工成本优势：宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平，人工成本具有领先优势。(2)规模效益显著：宝钢除初轧外，各工序满负荷生产，充分发挥出规模效益。(3)能源成本低：宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低：宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等，大大降低物资采购成本，与先进的消耗指标相结合，形成宝钢低消耗成本优势。
进入新世纪，企业竞争战略的重点发生了变化，相应地精益成本治理的特征也转化为：建立和维持创新能力，围绕以顾客为中心，努力提高竞争优势，为企业创造更高的价值。宝钢及其他中国企业正在寻求和建立符合自身特点的成本竞争战略。
最近的研究表明，把低成本和差异化统一起来，是宝钢为适应动态环境而超越传统竞争框架所提供的竞争方式的结果。
从上述对基本竞争战略的分析，结合宝钢的实际情况，可以得出与成本控制有关的竞争力的基本结论：(1)宝钢获得各种成本优势的战略措施构成了成本控制战略的主要方面。宝钢战略中的成本方面就是成本领先战略和实施其他战略过程中的成本战略，它服从于、服务于企业战略目标的需要。成本控制过程中的战略就是在不影响企业基本战略的前提下，采取各种手段和方法，尽可能降低企业的成本。这两者之间是相辅相成的，尽管它们的目标之间还存在着一定的差异。(2)降低成本的战略是宝钢竞争战略的组成部分，宝钢各种降低成本的战略措施的选择，首先要受到宝钢所实施的基本战略的制约。(3)降低成本战略是企业实施各种基本战略过程中不可忽视的因素。实施成本领先战略的核心是降低成本，实施差异化战略和目标聚集战略不仅不排除降低成本的战略，而且还需要借助成本战略来予以强化。(4)成本降低是一个相对的概念，它应具有一定的前提条件。从宝钢的战略过程来看，降低成本以不影响宝钢基本战略的实施为前提，不能因为成本降低的需要而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略．从企业的业务过程来看，降低成本是在保证既定的质量标准和时间进度前提下的成本降低，不应当损害既定标准，当两者之间发生冲突时，必须做出抉择。
以价值治理为核心，通过对企业成本经营资源的计划价值和潜在价值分析，挖掘成本经营资源的潜在价值，不断提升公司价值，实现宝钢价值最大化。概括地说，精益成本治理的目的就是要为顾客创造价值，这一点已经得到国内外闻名公司的认同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集团的企业价值作为经营的根本”；新兴的中国TCL集团有限公司认为品牌的核心价值就是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”价值创造是企业立业之本。宝钢提出了驱动公司进入2l世纪的三项重要发展战略，即：价值治理、革新、通过地区化实行全球化。该公司认为“顾客价值”战略意味着以人为本，包括三类人：(1)购买公司产品和服务的顾客，满足他们的需求；也就是公司应以结果为导向，达到为社会和用户所认定而使购买者愿意为此而付费。(2)为公司工作的员工，这是公司价值的源泉；也就是公司应发挥员工的创造潜力，尤其是治理人员在价值和治理上乐于
接受进取，并为员工营造责任和回报密切相关的良好工作氛围。(3)公司投资者，使他们能取得良好的回报；也就是公司应高度重视股东价值，否则公司就会经营不下去。可见，宝钢公司不仅把以人为本的精益成本治理全面扩展到与企业密切相关的三方面的人，而且实质上包含了企业的市场价值、创造价值、资本运作价值等企业价值系统的诸多方面。
3．5宝钢精益成本治理成效评价方法
为了客观地评价精益成本的价值，必须借助于一个有效的价值测量系统，这个系统是一个动态的成本评价系统，即精益成本评价系统。企业经营治理系统必须围绕财务、时间、数量、差错、员工满足五个方面测定价值业绩，力求反映员工满足与顾客满足的程度，实现双重满足，提高企业核心竞争力。最终通过资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等方面综合反映企业财务价值的现状及变化趋势，以逐步营造不断追求企业价值最大化的企业文化体系。业绩评价主要由财务、时间、数量、差错和人的反应(满足度)构成；顾客满足体现在服务、质量、生产率三个指标上；竞争优势以价格、市场表现等反映；财务价值具体由资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等指标体现。
4结束语
综上所述，精益成本治理是高科技、新市场需求和现代治理三者综合作用下的必然产物，它代表着企业成本治理思想和方法的发展方向。目前宝钢的精益成本治理仍处在不断完善的阶段，推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期，治理范围从企业内部治理走向企业外部治理，治理效果从短期治理走向长期治理，治理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型，治理手段从手工型转向自动化、信息化，逐步形成面向企业价值增值的精益成本治理体系，形成以获取竞争优势、创造用户价值为目的的、系统的成本控制和治理的方法，是多维度和多视角的精益成本治理体系。