TPI经营可视化管理－如何展开TPM活动
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一、TPI是什么？
一直以来，许多国内企业的管理大多数存在如下的病症：
全体员工不知道公司发展方向；
1、许多管理者不做重要的事情，而做紧急的事情；
2、仍然侧重于结果管理，而忽视过程管理；
3、企业内部盛行“好人主义”，缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点的气氛；
4、管理效率不高，浪费严重；
5、管理指标不明，干部评价缺乏尺度，常常“黑箱”人为操作；
6、部门间或人与人扯皮现象是家常便饭；难于让员工做到上司在与不在一个样；
造成这种现象的症结在于管理的不透明。
有没有办法解决以上的企业病呢？改变这种现状的出路就是推进管理的可视化，将各级目标计划业务全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。这种管理的方法就是在日本、韩国等国家正在大力推行的一种叫“TPI”的技法，目前在国内的著名企业如海信、创维等公司也在推行中，效果非常明显。所谓TPI，是“TotalProductivityInnovation”的简称，是“综合生产力创新”的意思。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。它是把企业所有的活动朝一个方向使劲的经营管理技术。
TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。
TPI有如下的特点：以“Top-Down”,“重点主义”作为基本思想；各部门活动与经营目标挂钩，并明确此活动对目标达成作出了多少贡献；有效的构筑具有活力的实施体制；为切实有效的实施提高生产性的课题，对具体达成目标和效率的基准进行提示。
TPI强调“先定目标后工作”。这与国内企业盛行“工作了再说”正好相反。众所周知，“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中率先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
二、TPI能给企业带来什么？
TPI诞生以来一直致力于把效率、期望获得的利润编制成一目了然的流程图，把企业要做的工作、项目编制成一张详细的“施工图”。因此，企业通过TPI系统图可以明确及时掌握经营管理的状况，并及时了解企业的赢利、效率、生产等的情况，从而保证获得实实在在的经营成果。透过TPI的管理与贯彻实施，能够激发全体员工的向心力和归属感，创造经营管理可视化的工厂环境，消除文件式管理和绩效的暗箱操作，促进企业的内部交流，降低成本，提高工作效率，塑造公司一流形象，最终提升企业经营管理水平。而且通过TPI活动还可以获得如下无形效果：
1.大家可以看到对经营课题如何实践下去的整体状态。
2.人人可以领会通过何种程序和根据，进行何种活动及又如何作出合适的判断等赋予自己的责任。
3.能明确与哪些部门进行合作可以提高成果，从而消除了组织隔阂，形成了合作感。
4.个人进行的活动与达成公司或部门课题、目标直接相关，故使人感到努力没有荒废，产生成就感。
5.可以消除对指出的弱点、压制成果的逃避意识，也可以造就心旷神怡的工厂管理氛围。当然光构筑一个TPI“花架子”，没有实实在在的具体行动是不可能取得以上效果的。
三、TPI如何展开？
1、推进TPI的流程图怎样？
2、TPI推进一般有哪些步骤？
四、TPI在企业如何推行？
1、TPI推进组织的建立召开公司第一次TPI推行委员会议，明确推行委员应承担的责任、工作的方式，建立TPI活动顺利推行的组织基础。
2、TPI推进策划：a.整体规划提出TPI推行的初步设想，实施全面现状诊断，明确TPI活动全期计划。b.制订经营战略和综合目标由董事会或干部会议拟订，但有可能要修改。c.教育训练树立危机意识，制定TPI活动推行及骨干培养教育训练计划，尽量组织参观优秀企业，提高自身眼光水平。d.各职能部门担当的确定明确各部门责任担当、日常管理内容。e.制定评鉴方法探讨及制定TPI考评实施方法。f.制定奖惩方法探讨及制定TPI考评结果之奖惩方法。让各级管理者明确应承担的责任，让全员了解TPI活动推行的整体日程安排及活动过程中需要实施的考评、奖励、惩处办法，拉开营造有竞争、有压力、有成就感之工作环境的序幕。
3、TPI活动的宣传教育a.领导发表宣言（内部报栏、通讯等）b.标语等宣传活动c.晨会宣导d.教育训练通过全方位多层次的TPI宣传和教育训练，在全体员工中创造一种“变则活、不变则死”的危机意识，逐步形成一种“了解→接受→参与”TPI活动的氛围，为TPI的顺利、深入推行“造势”。
4、经营战略综合目标的检讨与部门目标的设定a.综合目标的检讨b.部门目标的设定与检讨以销售部门为先导，其它部门紧密跟进，通过TPI目标分解活动，挑战可行性目标。
5、个别目标的详细展开a.部门别目标的具体分解b.计算对上级目标的贡献程度分部门别具体展开，大力推行
看板管理，创造清楚明确、一目了然的管理环境。部门别目标分解时常用的技巧：代数性展开法。一般有如下三种情况：一、单纯的和的关系，可以按照“上位目标=下位目标之和”进行展开，如“省力化”等可以按如下方式展开。二、考虑加重值和的关系，可以按照“上位目标=下位目标加重值之和”进行展开，如“产品不良率减少”等可以按如下方式展开。(加重值A∶B∶C=0.5∶0.2∶0.3)三、乘数的关系，可以按照“上位目标=下位目标的乘积”进行展开，如“设备综合效率的提高”等可以按如下方式展开。
6、实施对策
a.对策的树立
b.会议制度的运营：确定实施个别目标展开末端小目标的具体对策方案（如下表所示），确立月度和周别计划会议运营体系。并推进与
TPM改善活动的连接。
1、项目序号：责任人：
对策内容 进程 实施者 效果确认
对策详细实施内容 1周 2周 3周 4周
工作项目：
本月目标：
存在问题：
解决措施：
2、部门 意见
TPI事务局 意见
月度对策实施计划书样式
7、TP展开的验证与一览表的制订
对各部门分解的数据联系公司整体综合目标进行检讨分析，并由公司领导承认TPI目标一览表（如图所示）。
8、TPI经营可视化看板管理（具体推进方法参见企业管理2003.11期
现场管理三大工具之三管理看板）把经过决议的数据进行上墙管理，避免数据的不透明而造成腐败等不良现象，营造科学的管理，形成“数据面前人人平等”强大的管理压力和氛围。同时表达公司持久、深入开展TPI管理的决心，利于TPI的长期坚持和效果维系。看板管理不仅是对企业经营成果的总结、而且是对各项目进度的跟踪管理，同时也是对目标计划制订科学与否的检验。
9、全员PROJECT管理实施TPM（TotalProjectManagement）全员项目课题管理活动，即公司高层进行TFT（TaskForceTeam）大课题活动，中层干部和管理部门员工开展PROJECT项目活动，基层班长带领员工开展THEME小主题活动。通过TPM把公司分散的活动有机统一，推进直接与经营成果连接的活动。
10、FOLLOWUP体系的建立a.上级现场巡回诊断（不定期）b.实绩月别点检（定期）通过公司领导的不定期的巡回诊断和定期的实绩检查，了解TPI活动的实施状况和基层干部的工作绩效，增加内部交流的机会，加快内部业务处理的流程，同时表达公司持久、深入开展TPI管理的决心，利于TPI的长期坚持和效果维系。
11、全员目标考核管理建立综合的绩效目标管理体系。破除无数据的暗箱操作行为，把目标管理进行可视化，每月员工评分进行公示，并与浮动工资或奖金挂钩，年度综合得分与年终奖金、晋级或职位调整挂钩，鼓励优秀、鞭策后进，创造持续推行的动力。
12、持续管理a.项目的持续跟踪实施、管理b.PDCA循环将推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法与良好经验，加以标准化、制度化，增加企业的管理财富，并为管理持续改进的PDCA循环展开打下基础。
五、推行TPI的准备工作有哪些？
彻底推行TPI是一项艰苦的工程，并不是说企业自行推进TPI不可以，但是引进咨询顾问可以减免走弯路。不过企业在引进咨询顾问时，要提前作好如下准备工作：
1、公司成立TPI管理推行委员会，下设事务局（3人以上，建议公司领导1人、主管1人、干事1~2人），负责公司层面的指标管理，日常推进的协调工作，及作为与顾问沟通的接口，并负责工作的具体推动和所遇到问题点的收集、整理。另外，各主要部门设立TPI干事，负责与公司TPI事务局的联络及本部门TPI的工作，次要部门由其负责人作为联络人。
2、TPI事务局装备的准备：独立工作室（20平方米），电脑1~2台，彩色打印机1台，A3打印机1台，相机1部，数码相机1部，彩色胶卷5个，双面胶，透明胶带，0#图纸，等。
3、其它准备事项如下：1）公司中长期经营计划；2）最新年度经营计划、方针及目标体系；3）经营实绩报表（所有公司和主要部门管理项目）；4）绩效考考核体系。