平衡计分卡与战略绩效管理
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战略绩效管理就是从战略高度应用相关方法系统性全局性的提升企业经营绩效。战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。
传统上，战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，导致了战略执行与战略决策脱节现象，严重影响了企业经营的绩效。《财富》杂志在1999年曾刊登《总裁失败的原因》一文，研究指出，大约70％的总裁失败的原因是公司战略执行不到位。近几年，我国许多企业也认识到战略执行力不足的严重影响，开始探求和应用提高战略执行力的方法。
平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维•诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
从平衡计分卡由来中可以看到，平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效（finance）、内部运营(internaloperationalprocess)、学习及创新(studyandinnovation)、满足客户需求(satisfiednecessaryofcustomer)这四个方面是企业长期成功的关键因素，并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。
平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。“平衡计分卡”是英文“BalancedScorecard”的直译，从平衡计分卡思想内涵出发，此处“平衡”理解为“和谐”似更能为国人理解和接受。平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面：财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程平衡，前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。
平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。
平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业绩。
平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。传统的绩效评价方法要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位过窄；要么是定性的分散的工作任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分过四方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了传统绩效评价的不足。
平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。平衡计分过指标分解让员工参与管理指标的设立，让员工了解到企业战略，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队合作和企业凝聚力，增强员工参与管理的热情，有利于战略的更好执行。
卡普兰教授曾经说过：不能描述的事情就不测量，不能测量的事情就不能管理。据开普兰教授统计的数据显示，只有10%的组织实施他们的战略。那么实施战略的障碍在哪里呢？只有5%的人理解战略，只有25%的人享有与战略相关的激励，85%的管理团队讨论战略的时间不足一个小时，60%的组织没有将战略与预算联系起来。那么这些障碍产生的原因是什么呢？主要是因为没有一个很好的描述战略、实施战略的工具。由于组织没有很好的描述战略，战略实施的效果就不可能被很好的进行评估，进而也就无法对战略进行管理。平衡计分卡工具的出现，弥补了战略实施的不足，使公司的战略得到了很好的阐述，便于员工对公司战略的理解；实现了战略与预算、预算与考核、考核与激励的对接；同时平衡计分卡成为了管理会议的主要的工具之一。
那么平衡计分卡是如何很好的描述战略、实施战略的呢？
一、 战略图----描述组织的战略
战略图，顾名思义就是描述组织战略的地图。通过把组织的战略画在一张图里，可以使管理者对组织的战略一目了然，便于对战略的理解和管理。战略图依据平衡计分卡的思想，把组织的战略分成四个纬度：财务战略、客户战略、内部业务流程战略、学习与创新战略，其中客户战略是核心，也就是说，组织战略的设计，是围绕着如何满足客户的价值取向来进行的。从财务战略来说，只有满足了客户的需求，才能获得更好的财务结果。从内部业务流程战略来说，内部业务流程的设计，是为了更好的满足客户的价值取向。从学习和创新战略来说，学习和创新是为了不断地改善内部的业务流程，以满足客户的需要。
二、 平衡计分卡----管理和实施组织的战略
战略图完成了对组织战略的描述，下一步工作便是要让组织的战略变得可测量可管理，这就是计分卡要完成的任务，战略图里的战略可以看成是组织的战略目标，我们通过将组织的目标转化成可衡量的指标，实现从战略图到平衡计分卡的过渡，比如：组织的战略目标是提高某产品在某一区域市场的市场占有率，那么衡量的指标就可以设为市场占有率，从战略图到计分卡，使战略变得可测量，从而可以很好的进行管理。
1．平衡计分卡是一个分层级的、纵横连接的管理工具
平衡计分卡是分层级的。从公司的战略图，制定出了公司层的平衡计分卡，然后再根据公司的平衡计分卡，制定出职能部门和业务单元的平衡计分卡，最后制定出个人的平衡计分卡。这几个层级的平衡计分卡并不是单独存在，而是由一条主线连在了一起，那就是公司的战略。通过平衡计分卡这种纵向的分解，可以保证组织的每个层面的工作都是沿着战略的方向在努力，从而形成合力，聚焦资源。
另外，职能部门之间、业务单元之间以及职能部门和业务单元之间，通过设置共享的指标，将同一个层级的不同领域的平衡计分卡连接在了一起，从而可以很好的形成战略协同。
2．将平衡计分卡用于日常的经营管理
组织实施平衡计分卡是为了实施战略，使战略变得可测量，可管理。所以，组织做出了平衡计分卡不是目的，目的是用平衡计分卡进行管理。
平衡计分卡可以用于组织的管理会议，一般的企业都会有月度会议、季度会议、半年会议和年度会议，来回顾评价过去的经营活动，在组织的管理会议里往往存在着这样的问题，就是每一次会议说什么，回顾什么没有一个统一的格式，如何进行分析更是一个头疼的问题。，组织通过实施平衡计分卡，可以将平衡计分卡应用于组织的管理会议，提高会议的效率和效果。不同的业务单元、不同的职能部门在汇报自己的工作的时候，可以按照自己的平衡计分卡进行逐项的分析和回顾，业绩的好坏，原因分析，通过一张卡都可以一目了然，避免了会议报告的长篇大论和无效，使企业变得更务实。
平衡计分卡用于组织的战略评估。战略评估是战略管理的重要的一个环节。但长期以来如何对战略进行评估也是困扰企业的一个重要的问题。战略评估环节的缺失，使战略管理很难形成一个闭环，使公司战略管理的效果大打折扣。平衡计分卡可以很好的解决公司战略评估的问题。道理很简单，平衡计分卡的指标都是根据战略来设定的，所以评估各项指标的完成情况就是在评估战略的实施效果。
平衡计分卡用于组织的绩效管理。绩效管理是组织最重要的管理领域之一，但传统的绩效管理，并没有形成系统，并且考核指标的选取也与战略相脱节，通过对平衡计分卡完成情况的考核，将平衡计分卡与薪酬挂钩，实现了战略与激励的对接。平衡计分卡是一个很好的战略管理工具，但是如果企业指望通过实施平衡计分卡带来立竿见影的效果是不现实的，因为管理理念的转变是一个长期的过程，所以组织推行平衡计分卡也是一个长期的过程，只有坚持不懈，才可能很好的使用平衡计分卡，使其为组织绩效的提升服务。