丰田公司的人力资源管理
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选拔终身员工
在一家公司中，常常由于有人离开或业务增加，或者需要新类型的专家，会导致职位出现空缺，这就需要新人来填补。一般的做法是，首先
人力资源经理进行大部分的搜索和面试工作，然后再与人力资源部门合作，处理与行政和法律相关的事项。虽然此种招聘方式较为普遍，但却不是丰田采用的方式。丰田期待的是能与公司共度一生的人，因此每个雇用决定都要严肃对待。既要满足现在的需求，又要对未来的雇用需求做谨慎规划，两者之间要达到平衡。丰田的员工雇用是建立在长期需求基础之上的，在确定雇用人数方面主要的问题就是要避免员工过剩，被雇用的员工因此可以受到长期的保护。
丰田如此强调雇用关系的稳定，因此对每个新员工的雇用都是从公司整体的角度来考虑的。“合适的人选”是各个分支机构里广泛讨论的话题，目的是为了能够找到与经营、人力需求、预计需求的能力、工作角色以及职位的独立性等相匹配的人选。谨慎的态度、紧急的事态和企业的价值观，促使公司决定利用临时工和全职员工相结合的用人机制。“稳定的人力雇用计划”利用谨慎构建起来的模型计划应该雇用的全职和临时员工人数。
在决定雇用后，接下来需要考虑雇用的质量。如果可以很轻易地解雇工作不力的员工，那么就没有选拔人才的动力了。终身雇用制意味着在雇用员工时需要通过严格的程序和审慎的考察。丰田以计划谨慎和注重细节而出名，这一点在雇用过程中表现得淋漓尽致。如同丰田致力于设计和生产优质汽车一样，它的员工招聘、选拔以及新员工的入职培训为人力
价值流的过滤提供了一流的保障。
在哈当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的恰当员工
合适的数量：以长期雇用需求为基础
有些公司将雇用员工的权力赋予了各个经理，由其自由决定用人需求，在这些公司里过度雇用是常见的现象。很多时候，经理们在雇用员工时的意愿是良好的，但却忽略了对长远需求的考虑。当有大项目或者销售额提高时，会需要更多的工程师，更大规模的销售队伍，或者更多的生产工人，此时具体的部门就要劝说增加人手以满足需求。这在大工程结束或销售回落之前不会出现问题，但是下一个大项目不可能接着出现，通常在时间上会存在滞后，因此这些员工被解雇，毕竟雇用一个人比解雇一个人要容易。有时主管会发现系统太“胖”了，就命令进行全面裁员。雇用和解雇上的反复意味着，繁荣时，要重新培训新员工融入企业文化中；萧条时，要解雇员工，而这又会破坏信任。两种做法对人力价值流都是破坏性的，都会造成人力价值流的浪费。
以恰当的形式
防止过度雇用的又一关键点就是能够根据工作的需求选择恰当类型的雇用职位。维持适当比例的临时员工(称为可变的员工)对工作安全是必需的。雇用临时员工本身不是什么独特的策略，但丰田的独特之处在于其选择和对待这种宝贵财富的方式。丰田选拔临时员工的程序与选拔全职人员的程序并没有什么差别。
丰田临时员工制度独特之处在于，丰田努力将这些员工融入到团队和丰田文化中去。当然，在薪酬、福利以及法律事宜方面与正式员工会有所不同，但在车间，相互尊重和信任以及持续改进对两者都是一样的。尽管对于临时员工的培训不像正式员工那么多，但是他们也是人力价值流的一部分。尽管临时员工仅仅是对冲经济下滑风险的可变要素，但是公司对其管理却是围绕着永远不让他们离开的目标进行的。事实上，临时员工和公司的共同目标就是通过培训、符合标准的表现以及忠诚等来成功地实现人力价值流，两年的临时期过后，他们就可以转成正式员工。2006年，那些在乔治城工厂出色完成任务的临时员工在临时期满后都转成了正式员工。
在恰当的时间
与丰田准时制生产的部件传输系统类似，雇用系统也要准时地向它的消费者(比如，生产部门)输送员工，这点在丰田的精益环境中显得尤其重要。例如保持离线的小组领导人数的适当平衡是很重要的，使得他们能及时对安灯呼叫做出回应，以实现在最短时间内以尽可能低的成本制造出最高质量汽车的整体目标。前面提到了在丰田行之有效的标准，即不论何时，在线上的小组领导的比例不得超过50％。如果太多的小组领导在流水线上工作，而不是在线下支持团队成员，就会给团队成员带来负担，并给工厂的正常生产时间带来消极影响；如果太多的领导在线下，又可能对衡量单位劳动时间成本的关键绩效指标带来不良影响。
漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英
漏斗一词可以帮助我们理解丰田的招聘程序。如图中的漏斗所示，为了在漏斗的底部出现合适数量的合适人选，丰田希望在漏斗的前端有大量的候选人。这是相当重要的，因为早先我们也提到，丰田很挑剔，只有极少数的人能够成功地通过筛选程序。一旦决定了空缺职位的数量、雇用的形式以及所需的员工类型，丰田就开始招聘员工。
在程序开始时，能吸引大量员工的重要因素之一就是使自己成为这一领域雇主的首选。首先从有竞争力的薪酬和福利开始。而丰田的工资和福利差不多是汽车制造行业中最高的，这无疑在该行业的同类工作中具有典型的竞争力，这种情况已经延续了20多年了。除了高工资之外，公司必须在员工中有良好的口碑。良好的口碑源自于将员工视为最重要财富的观念。一位丰田主管表达了如下的情感：“我们的团队成员是我唯一拥有的能够增值的财富，其他的一切在我们买到手之后就开始贬值了。”丰田员工的口头传诵能为公司带来一批潜在的人才。
选拔：长期匹配
许多公司努力学习丰田的主要原因是丰田有一种不同的文化，它能从员工身上获得更多。因为丰田的文化特色如此鲜明，所以不可能找到一个在其他公司工作过且具备丰田公司需求的所有能力的人。困难的是要用两种方式评价他们：从他们过去的经验和表现来看，是否与丰田环境下的成功所需要的特质相符；是否能在相关工作情形下展现所表现出的这些能力。雇用系统的逻辑前提就是过去及现在的行为是对未来行为的最好预测。
日本领导者在建立新工厂时希望选拔出一些聪明好学、能理解和应用丰田生产方式的人。在为TMMK雇用员工的早期努力中，丰田利用职位分析信息来决定各具体职位所需要的工作表现以及工作标准即大家所熟知的维度，在生产环境下成功所必需的各个方面。因为TMMK是丰田在当地建立的最早的工厂，没有其他工厂作参照。因此，在考察了加利福尼亚NUMMI工厂的6个具有可比性的职位后做出了职位分析，它们分别是：团队成员(生产和维护)、小组领导(生产和维护)以及团队领导(生产和维护)。除此之外，日本的主管还和美国的第一位主管在技能类型以及他们对这些职位所期望的表现进行了讨论。选拔系统能观察和衡量组成工作表现的各个维度。尽管对小组领导和团队领导的要求更严格，却有一些可以适用于这3个职位的一般形式。具体如下：
1 以团队为导向——利用适当的人际关系和方法帮助团队实现目标；维护小组的一致和合作，加快小组工作进程；在时机成熟时提供程序性的建议；意识到他人的需求及其可能做出的贡献。
2 主动性——发起行动并通过持续的努力实现个人或团队的目标；自觉行动而不是被动接受。采取行动，但范围不限于实现目标所必需，积极响应而不是消极反应；寻找工作所需要的信息；与等着他人来告诉该做什么不同，要采取行动；承担负责工作／团队效率的责任；为其他团队成员提供帮助，并在需要的情况下(比如，旷工、质量等)，与团队成员一起共同扭转局面。
3 口头交流——不论是以个人还是小组的名义都能有效地传达观点及信息(包括组织，姿势及非口头的交流等)，还要具备主动聆听的技巧。
4 识别问题——识别出个人或小组的问题；努力找出相关信息(发现事实／收集数据)；将来源不同的各种数据联系起来，找出因果关系。
5 解决问题——能够单独或与其他人一起为所采取的措施提供可选程序，做出决策，该决策要利用基于逻辑假设的事实信息。解决方案要考虑到组织的文化和价值观。
6 实际学习——快速学习；能够遵守指示。快速吸收和应用复杂程度各异的工作信息；对组织政策或主管所要求的操作指导或指示能合理的谨慎注意。
7 工作节奏——在没有不必要的时间或供应及材料浪费的情况下，能以特定的速度完成某项重复性工作；能够以连贯的速度频率完成某种具有特定顺序的活动。
8 适应性——在各种不同的环境、任务、责任或者人际关系中都能高效工作。
9 机械技能——能够完成基本的机械操作任务。
显然，很难找到具备以上所有特质的人，而且对新成员的培训和融合过程中，大部分时间都是集中在发展这些能力上。然而，丰田希望找到尽可能具备这些特质的人，并需要一个能够有效、合理及高效的工具来衡量候选人的能力一即他们在以往的工作经历或模拟任务中所展现的能力。为了有效，这些工具必须能够识别和衡量表现；为了合理，这些工具必须与工作紧密联系(与职位分析数据相关)；为了高效，这些工具必须能够在合理的时间内完成大量候选人的选拔。例如在TMMK的例子中，超过10万人提交了申请，有超过2.5万人实际进入了选拔程序，最终大约3000人被雇用为受薪团队领导(类似于
一线主管)、计时制的小组领导和计时制的团队成员。与其他公司的选拔程序相比，丰田投入的时间之多、程序之严格都是很惊人的，即使雇用的仅仅是一个从事一分钟循环生产工作的计时制团队成员也是如此。就如我们所提到的，丰田对其团队成员的期待要远远高于简单的根据标准完成一分钟的操作。
选拔丰田主管
丰田能够成功地在内部培养自己的领导，并且也乐于这样做，但公司的快速发展不得不从外部雇用高级管理人员，把他们培养成领导。这需要一个十分细致的程序去发现一个从开始就有耐心并具备学习丰田模式特性的人。
史蒂文·圣·安吉洛在2005年4月被TMMK录用为执行副总裁。2006年6月加里·康维斯接任丰田汽车北美公司总裁时，他被晋升为TMMK的执行总裁。让从丰田外部录用的美国人担任主要工厂如此重要的职位这还是第一次。丰田的领导感觉到，公司内部那些适合这个位置的人要么不存在要么还没准备好。于是选择到外面去寻找和选拔在汽车制造行业取得显著领导成就的人。安吉洛在通用汽车工作了31年，尽管在通用汽车他已经是经理了，但是他仍然着迷于丰田生产方式并找机会向NUMMI学习：“在被任命到NUMMI之前，我可以一下在那里待6周，然后我就至少可以学会一个可以应用在通用汽车上的项目。我们开始从丰田模式中发展出通用汽车模式。”
后来他被任命到NUMMI做高级咨询员，终于能够生活在TPS(丰田生产系统，又称TOYOTA Way)中并对它进行深入的学习了。之所以被NUMMI选中，是因为他具有丰田所需要的领导特质：“他们对安排哪些人到那个职位上很谨慎。他们希望得到的是个很谦卑的人，而不是将要成为《沃德汽车世界》(Ward’s Auto World)杂志封面的人。他们希望得到真正合适的人。”
安吉洛在NUMMI的第一次面试持续了一整天。中午休息的时候，面试委员会让他到车间去观察一个半小时并形成报告。在车间里安吉洛写下了长达4页的观察报告。在通用，如果某工厂的经理批评另一个工厂是一件无法令人接受的事。因此，开始列清单时，他还感到有些尴尬。不过NUMMI的主管似乎对他的发现很感兴趣。当安吉洛询问自己所指出的需要改进的地方是否合适时，他们请他继续。正如安吉洛所解释的，“我不知道我是否也能在通用那么做——像那样公开批评一个工厂。他们并不是对我的发现感兴趣，他们感兴趣的是哪些是我所寻找的，哪些对我很重要，为什么要寻找这些东西。”
安吉洛在等待电话告知是否被录用时，接到了另一个电话要求他第二天飞往日本去面见高层主管。到达日本之后，与大约15名高层人员进行了会面，其中包括丰田章南和张富士夫。然后安吉洛就飞回底特律等电话，接下来又接到了NUMMI的电话说还想再与他谈一次。这一次谈的更多的是技术方面的事，还询问了很多详细的问题。得到这份工作后，安吉洛想知道面试时委员们想发现什么，后来日本协调员告诉他：“在NUMMI的第一次面试，我们想衡量你的技术能力和现地现物能力(即直接观察实际生产并看到浪费的能力)。’邀请你去日本时，试图了解你的性格、基因及精神类型。谁是安吉洛?他是不是只知道工具或思考方式?”
无疑，NUMMI对丰田来说有战略意义上的重要性，因此安吉洛这一候选副总裁就很重要了。丰田的1位家族成员以及3名日本丰田的董事都参与了会面来评价他的“精神类型”，这足以说明丰田选拔的严肃性。
此时不付出，以后也会付出
审视过这个面试流程的主管们一常问的问题或常见的反应是：“花那么长的时间和精力去雇用一个人，丰田何以负担得起?”当然，丰田的回应则是：“如果不那么做，我们又何以负担得起?”能够长期雇用一个遵循公司价值观并能致力于持续改善的员工所获得的利益，用商业语言来说是无价的，是很难在报表上计算的。丰田用来反映其录用程序好坏的金钱指示器是离职率。自2007年起，TMMK每年全职员工的离职率不到3％。
多数公司都追踪离职率，但他们认为没有必要借此推动改进。一家公司决定做出改进，他们对自己的发现非常吃惊。该公司的离职率是18％，而且大多数都是发生在就职后的第一年。他们计算了一下雇用及在培训员工所花费的成本是每人5000多美元。每年有500多个员工离开公司，结果公司需要进行新的招聘。负责该项目的小组的观察结果是：“由于选拔程序中没有筛选部分，公司引进会任何来应聘的人，然后就利用第一年的工作表现进行筛选。但是公司没有考虑过这样会花费多少钱。”
这家公司决定实施与丰田类似的选拔系统。当然新系统的设计、实施及维持都需要花费成本。观察小组通过计算，认为如果改进后的新系统能将离职率控制在12％以内，他们就决定为这一系统买单。
小结
在丰田模式中，吸引、选拔、优秀团队成员的定位、从生产一线成员到总裁的职位等都是人力价值流的重要组成部分，并且都在促进丰田文化的成长。如前讨论，相互间的尊重和信任，持续改善等丰田模式的价值观，及其与之对应的核心能力就像一条线将各种程序以系统化的方式连在了一起。
你的公司应该考虑的要点：
1 人力资源部门负责实施适应于整个公司的、旨在恰当的时间以恰当的方式雇用合适数量的恰当人选的具有连贯性的雇用程序。
2 有一个合理的广告、面试及评价候选人的程序，这些程序要明确地建立在工作任务、职责和能力的基础上。
3 通过笔试(或者网络为基础的测试)、表现性工作任务模拟以及见习期，让候选人展现自己关键的工作能力。
4 推出清晰明确的定位课程及相应各部分的时间安排，旨在让新员工从一开始就能熟悉公司的所有重要政策、程序、工作期望以及工作项目等。丰田的培训和融合程序就始于这一部分。
5 有一个收集数据并监测整个系统有效性进而推动改善活动的系统。