走进安索夫：战略管理不是谜
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
谈到企业战略理论，人们自然会联想到军事战略。如中国古代孙子兵法的军事战略、诸葛孔明的军事谋略等等。确实，企业战略的概念本身就是从这些军事谋略中发端和形成的。但是，安索夫强烈反对把军事战略尤其是军事谋略的那套模式在战略管理过程中简单套用。我们知道，在军事领域，所谓战略主要是指军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系。军事战略与企业战略的最大不同是，前者以战胜对方为主要目标，而企业战略是以整合资源和创造价值为目标，坚决反对自相残杀的恶性竞争。而且，在企业背景下，多么专制的“家族企业”都不可能营造“以服从命令为天职”的文化，这些决定了企业战略与军事战略截然不同。20世纪后20年，中国也有不少企业通过模仿军事战略来推行企业战略，没有看到有哪一家收到良好的效果。
军事战略与企业战略的确存在千丝万缕的联系。安索夫在投身企业战略之前，并无直接从事军事情报或军事战略方面的工作经历。但是，他的出生地和首次从事工作的背景性质等，都和军事或情报等有着一定的关系。
1918年，安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴(符拉迪沃斯托克)，父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是苏联人。他的童年在海参崴度过，对苏联的文化和社会状况有一定的认识。在苏联长大的机缘，使他对当时美国的头号敌人—苏联的军事战略有着胜人一筹的认识，并对两个军事大国的战略较量有了直接的感悟。
1924年，6岁的安索夫随家庭搬到莫斯科，1936年又全家移民到了美国纽约。在美国，安索夫就读于斯蒂文斯技术学院，获得工程数学的博士学位。在学习过程中，安索夫表现出严密的数据分析、数理分析天赋和能力，数据分析方面的能力使他在情报和战略分析上表现出突出的优势。不过，从安索夫的教育背景看，他最大的可能是会成为一名工程师或者数学家的。然而，从斯蒂文斯技术学院毕业之后，适逢第二次世界大战刚刚结束。由于安索夫的背景、能力和技能等方面的优势，使他在战后有机会从事专业的战略研制工作。1950年，安索夫加盟了美国军方的军事智囊机构兰德基金会(Rand Foundation),参与美国军事战略的研制和计划工作。在兰德基金会工作的岁月中，他整天搜集情报、分析数据和制订战略，这是极为难得的训练，为他日后建立其战略理论打好了稳固的基础。当然，假如一辈子为美国军方充当智囊、研究战略，那么他决不可能成为今天的战略管理鼻祖安索夫。
1956年，安索夫离开兰德基金会进入著名的航空公司洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作，直至后来成为该公司的副总裁。最初，作为公司的战略策划师，安索夫研究并推行了洛克希德公司的产业多元化战略(Diversification Strategy)。没过多久，由于成绩显著，安索夫获机会晋升为洛克希德集团公司旗下洛克希德电子公司的副总裁。在电子公司，安索夫按照新业务要求，推出一项与业务有关的组织架构改组，把17个高科技部门缩减为3个部门，裁撤了数以百计的专业工程师。也是在这个时期，他经历了许多影响他人、也影响到自己人生发展的重大决策。由于组织架构重组，打破了很多人的铁饭碗，他遭受责骂和不解，也体验了战略执行的艰难困苦。没有人知道，洛克希德公司这段时间的历练对他以后在战略理论和实践起了多少影响。笔者认为，至少使他深深地体会了战略规划与管理的妥善与否，对企业和员工都是一样的重要。有深厚的心理学功底的美国著名组织行为学研究专家安东尼·罗宾斯(Anthony Robbins)曾经说过，个人的历练会储存在他的脑海中，成为他的“生命纤维组织”(Fabric of Life)，构成他的信念，使他勇往直前，接受挑战。综合考察安索夫离开洛克希德后，穷毕生精力，孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广的经历，可以说，洛克希德公司的工作经历对他一生的影响确实不小。
《公司战略》
1963年，45岁的安索夫脱离实业界进入学术研究领域发展，任职于卡内基—梅隆大学经营管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration)，从事专业的战略管理研究、教学和咨询。教学和研究工作，使安索夫有充分的时间和精力，及时总结自己战略策划实务上的经验，结合多年的研究心得，综合整理而写成《公司战略》(Corporate Strategy)这本名著。该书在1965年正式出版，此时正是安索夫离开实业界的第二年。《公司战略》是安索夫的代表作，也是他的成名之作。安索夫战略理论的所有基本假设、定理、范式和说明均包含在其中，是了解安索夫、研究公司战略理论和实践不可不读的一本书。安索夫公司战略影响力的扩大，引起世界各国的关注。首先是成名后不久，安索夫受美国德州范德比尔特大学(Vanderbilt University)的礼聘，创办了战略管理研究院。他为该学院开办了企业战略管理课程，广招优秀学生。他还宣布，要为美国企业培养“变革的驱动者”(Change Agents)。“变革的驱动者”思想也逐步成为安索夫战略管理的重要主张，在企业界里吸引了一批又一批的支持者。
《公司战略》一书出版于安索夫在卡内基-梅隆大学工作期间，但是，从出版时间看，显然不能简单地说《公司战略》一书是安索夫到这所大学工作之后才得以写作和出版该书。这是因为，出版的时候，他进大学工作只有一年多，而且，初到一个大学任教还有相关的教学和研究任务需要分散精力，因此，把《公司战略》一书理解为安索夫对自己前半生的战略理论研究和探索的综合更为准确。正如中国学者周三多等人的研究所揭示，安索夫大部分的早期思想都是形成于洛克希德公司工作期间。事实上，安索夫早在洛克希德公司工作期间就已经开始构建自己的战略理论体系了。譬如，在《公司战略》问世的8年前，即1957年，安索夫就根据自己的研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品市场匹配”的概念。认为，企业经营战略实质是四种因素(现有产品、未来产品、现有市场和未来市场)的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场渗透战略—现有产品和现有市场的组合，产品开发战略—现有市场与未来产品的组合，市场开发战略—现有产品与未来市场的组合，多角化战略—未来产品与未来市场的组合。这四种战略是日后著名的“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。
动荡环境与权变方法
为了帮助经理人对竞争环境进行分析，安索夫运用历史的方法系统回顾和评价了竞争变化的历史，在此基础上提出了动荡环境分析模型，提出战略管理的权变方法。无论是规模生产时期、规模营销时期抑或是后工业时期，市场竞争始终伴随着企业的各项工作，差别不在于是否需要竞争战略、战略管理，而在于实施什么竞争战略以及如何进行战略管理。20世纪80年代，关于战略规划制定的各种方式出现融合的趋势，主要代表人物有詹姆斯·布雷恩·奎因(James Brian Quinn，1980)、明茨伯格和沃特(Mintzberg &Waters,1985)、哈默和普拉哈拉德(Hamel&Prahalad,1994)等等，作为这一思潮的一个作者，安索夫教授从1976年到1980年先后发表了多篇关于环境动荡和不连续变革方面的论文和论著。根据安索夫的观点，从20世纪70年代末期美国的市场竞争已经进入后工业时期，竞争环境的总体特点是“动荡”，所以在《战略管理》一书中给自己、给战略管理的一个重要任务是管理动荡环境，为管理动荡环境设计战略管理工具。安索夫设计了著名的环境动荡模型，实现了自己的愿望。许多后来的学者把安索夫教授的这一贡献称为关于战略管理的权变方法(A Contigency Approach to Strategic Management)。
理解安索夫的战略权变方法，首先需要理解安索夫对环境动荡的五个等级分类，这五个等级分类分别表示五种不同程度的环境动荡。见表一动态环境对战略的要求。第一等级的动荡是可重复，包括稳定的和可预测的；第二等级是扩张，包括缓慢的和渐变的；第三级是变动，主要指变动加快但仍然是渐变；第四针对不同等级的环境动荡问题，安索夫从战略层面、组织层面、生产层面和
市场营销等不同层面分析了环境动荡对组织的影响，以及组织在不同等级动荡中的战略需求。譬如，在第一等级的动荡环境中，由于环境是稳定和可以预测的，所以组织的回应能力表现在维持原有的驱动力量、保持稳定性以及不需要变革。但是，当环境动荡的等级升级到扩张、变动、不连续乃至突变，那么，情形就发生变化。尤其是在动荡环境处于突变情况下，组织的回应能力就不是保持稳定的问题，而是营造柔性的应变能力以及寻找组织变革的问题了。在此基础上，安索夫继续阐述了不同等级环境动荡条件下的战略选择问题，为管理环境动荡提供了可资应用的工具。
安索夫动荡环境下的战略选择也是针对他对动态环境的五种不同程度分类来提出的，由于环境动荡程度的区别所选择的战略过程也不同。值得一提的是，安索夫战略管理理论已经没有停留在合适的战略程序上，而是建立一种柔性的应对机制。正如安索夫研究者胡塞尔(1999)所指出，安索夫战略管理理论的主要关注点是具有强烈发展冲动的经理人、组织气候和能力组合。安索夫的这一关注点成为他动荡环境管理的权变方法的核心理念，贯穿于整个战略程序之中。
安索夫的这一贡献受到关注是情理之中的事情，这是当时战略管理环境的大背景所决定的。特别是1973年，在经营管理界发生了一个重大的事情，石油输出国(OPEC)为了确保供应价格而限制产品供应。这一冲击迫使经营管理界人士认识到，成功的经营战略不仅仅是准确的市场预测问题，也不是熟练掌握线性规划技术进行投入产出分析和计划问题，他们逐步认识到企业竞争的全球化即将到来。在战略管理方面，无相关多角化逐步变为组织的障碍，而不是分散了组织的风险。在这种情况下，战略预测和计划其实只是战略管理的众多方法和手段之一，而不能作为战略管理的本身。