效率管理之效率的标准
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
使用效率管理的方法，首先要在组织中建立正确的效率标准。对管理状况或管理效果的判断是管理者管理水平高低的重要标志，一个成功管理者之所以在不同的管理环境中能进行有效管理，就在于其能对管理状况或管理效果正确评判，知道哪些管理行为是有效的，哪些管理行为是失败的，哪些管理行为是需要改进的。对于一个组织而言，只有建立起能够衡量组织实际业绩和预期业绩的尺度的标准体系，管理者才能在实施计划过程中，不必对每一步都要亲自加以过问，就能知道员工工作进行的状况，才能在整个管理过程中对组织状况进行准确的分析，找出管理中存在的问题，从而实现对组织的有效管理。
可以说，设计效率的标准是整个效率管理的重要组成部分。标准可能有许多种类，其中最为理想的是可核实的目标，不论是用定性或者定量的方式来表达都可以。效率标准，可以用具体有形的要求来说明，如产量、劳务单位、工时、速度或废品量，也可以用货币单位来表示，如销售量、成本、投资费用或利润等。效率标准也可用可核实的定性要求来表示，或者用其他能够对工作业绩给以明确说明的任何方式来表示。
设计效率标准的一般过程是：
一、确定效率标准可以用过去资料的分析为基础，所使用的数据资料可以来自组织过去的记录， 也可以来自其它同类组织的经验。例如，一个教师的正常工作量应该是多少，一个办公室人员应完成多少工作量，一个工人生产某一零件要花多少时间，这些数据可以通过对过去经验的分析而取得。在这种分析的基础上，再确立现在的工作标准。这种方法简单易行，只要使用的数据准确，就有重要的参考价值，但这种方法也有严重的缺陷，就是过去的一些数据很难说明现在的情况，在组织的工作条件和技术水平发生很大的变化时，尤其如此。例如，使用七十年代的机器，就不能按六十年代的数据去制定工作标准。
二、在缺乏充分的数据资料时，可以过去的经验为基础进行判断，以确立工作标准。在许多情况下，工作条件、工作内容和工作方式往往会发生或多或少改变，就不能仍沿袭以往的标准，此外，有些工作标准本身就无法数量化。例如工作人员的积极性，组织对社会活动的贡献等等。在这种情况下，就只能以过去的经验为基础进行判断，以确立工作标准。在采用这种方法时，管理人员的经验非常重要，工作标准是否客观主要取决于他们的经验。
三、在对具体工作所作的客观定量分析的基础上的，设计每个工作人员工作量。对每个工作人员工作量的研究可以运用时间动作分析方法。这种方法最初是由泰罗倡导的，此后，又被广泛地应用于各类组织，确定各种工作的标准。时间动作分析的核心是时间标准，即确立完成某一项工作的标准时间。当然，在研究中还要考虑到多种因素。例如工作的难度，工作人员的技巧，正常的工作速度，正常的努力程度，以及工作条件等等。
确定效率标准方法不一而足，但确定效率标准，还应注意满足以下—些要求：
一、稳定性
标准应当在不相同的范围内和条件下都能适用，并能够在较长时间内维持其效用。因为如果标准经常变更，朝令夕改，管理者便会无所适从，不知道究竟对管理客体制定什么样的目标或布置多少任务，才是符合效率原则的。没有稳定的标准，不利于管理者进行管理，效率管理便会失去其科学性和可行性。
二、明确性
效率的标准应当有一定的可度量性，标准的量值、单位、允许的偏差区间等应清楚明了，便于理解和执行。因为如果效率的标准不能度量，就无法依据标准对效果做出评价，完全没有度量意义或完全无法度量的东西，不应当也不可能成为效率的标准。当然，由于效率标准涉及方方面面的关系，不是仅由一个单方面因素所控制决定的，会受到诸如环境变化、人员流动等多因素影响，因此对效率的标准进行度量，不会像度量长度、重量那么直现、易行，而是一项复杂的工作，往往需要经过必要的转换才能度量，其精度也不像长度、重量那么准确。
三、参与性
制定标准是为了提高工作效率，因此标准与具体业务工作往往是直接相关，而上级管理者一般不直接参与具体业务工作，且也无时间了解具体业务工作，因此制定标准时，应注意鼓励下属参与标准的讨论与确定、尽量避免全由上级管理者制定标准然后简单地颁发、执行。
另外，制订标准可能需要特殊的技能，因此在制定效率标准中常常使用参谋人员。如：工业工程师通过时间研究和动作研究负责制订产品标准，产品工程师负责制订质量标准，而成本会计师负责制订关于产品和加工过程的成本标准。
四、关键控制点
对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自仔细观察所作的工作来实行管理。然而经营活动一般是极其复杂的，因此在大多数经营活动中，管理者通常不可能注意到每一件事情，管理者必须选出一些需要特别注意的关键控制点，在这些点上衡量绩效，使管理者在执行计划时，不需注意每个步骤就可知道事情进展如何，以确保整个经营活动按计划进行下去。
关于控制点的选择，组织的每一个目标、每一个目的、每一项业务活动、每一项方针政策、每一种程序或一项预算都可作为管理所依据的标准，都可作为控制点。关键性控制点是那些对按照各种计划评价业绩时有关键意义的因素。如企业的获利性、生产率、市场占有地位、产品成本等。有了这类标准，主管人员便能从容管理一大批下属，从而扩大管理幅度，达到节约成本和改善信息沟通的结果。
由于组织具有多样性，即使是同一类组织制定的计划方案也是各异的，所以没有现成的关键控制点的选择标准，具体的标准可由管理者提出。例如美国通用电器公司设立的八种主要标准，即：(1)获利性；(2)市场地位；(3)生产率；(4)产品领导地位；(5)人员发展；(6)员工态度；(7)公共责任；(8)短期目标与长期目标之间的平衡。一般而言，在所有的标准中，成本的标准是最重要的。在实际工作中，成本的标准的水平一般有以下四种：
1．实际平均水平
指组织过去时期实际成本数值的平均值，即组织历史上实际已经达到的成本平均水平。由于这种水平是组织过去已经达到过的水平，所以，作为成本的标准的依据，组织轻而易举地可以完成，就很难起到促进的作用。
2．历史最好水平
指组织过去时期实际数值中的最先进的数值，即组织历史上实际达到过的成本最先进的水平。这种水平反映了组织在生产经营条件最好时的成果，一般也不能作为成本的标准的依据，因为这种水平只有组织少数职工或极少的条件能够达到，不能要求所有职工或所有条件普遍达到，否则的话，只凭主观愿望，不顾客观条件，也达不到管理的目的。
3．理想水平
指组织不考虑任何不利因素，最充分地利用生产设备，采用最理想的劳动组织方法和经营管理方式，根据最好的物资供应条件所达到的水平。这种水平，组织在过去可能还没有达到过，当然不能作为成本标准的依据，但可以作为组织今后成本的标准的努力方向。在今后成本管理工作中，应该积极采取措施，创造条件，争取逐渐接近或达到这种水平。
4．平均先进水平
指介于组织过去时期实际平均数值和先进数值之间的一种水平。这种水平是根据过去时期的实际情况，结合各种主客观条件的分析，经过整理计算求得的。它既有群众性，在正常条件下广大职工经过努力可以达到，又有进取性，考虑了计划期内采取技术组织措施和改进经营管理的因素。所以，成本的标准适合采用这种水平，这样可以发挥职工群众的积极性，促进生产发展，降低成本，使企业的经济效益不断提高。