研发人员流水线管理
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日本企业曾经走过这样的管理阶段，而现在又放弃，回到了原点。正在成长升级路上的中国企业，也走到了这个节点。
研发人员流水线管理是企业成长的必经阶段吗？
记者走访的以研发人员为员工主体的IT行业企业，规模不足百人的企业全部没有实行“流水线”管理。而超过百人，特别是300人以上的企业实施“流水线”管理很普遍。
HR经理们普遍认为，这样的好处在于人员流动后很快能找到替代的人员，而规模更大些的企业，往往放弃了这种形式，采取其他的管理方式。“这是企业发展的一个阶段，未来又会回到原点。”某国际知名人力资源咨询公司高级顾问梁莹记者说。
日本企业曾经经历过这样的阶段，而如今很多长大了的日本企业已经打破流水线管理方式，回到了个人或团队负责一整套针对客户需求研发生产过程的“原点”。
首钢日电电子有限公司人事总监曹来京曾是NEC（中国）有限公司的HR副总裁，他对记者说，以前很多日本企业曾经实施过“流水线”式的作业方式，但是一段时间后他们放弃了这条200多米的流水线，重新回到了原点。
长久以来，日本企业一直实施“终身制”的雇佣方式，人员的流动率相对较低，实施流水线式的管理不存在知识产权外露的问题。最初实施“流水线”式的管理是为了简化每个人的工作，让员工工作更简单，更快乐。但是实行了一段时间后，壮大了的日本企业发现，这样的作业方式“把人给毁了”——很多人反而觉得心理压力大，由于对组织依附力强，社会人才市场的流动能力变差，因而不能适应社会，抑郁症等心理疾病陡增。
曹来京分析说，由于流水线式的管理非常讲究分工作业，员工围着“机器”、“流程”、“系统”去转，人成了这些“系统”的附庸，不久人的能动性便蜕化了。
现在很多日本企业越来越强调每名员工就是一条“流水线”，从产品设计、采购、加工、组装到产品的完成，都由一个人或一个团队来完成，将每个人做成加工厂，“这样员工的工作就很有成就感。”曹来京对记者说，现在企业生产的产品已经与过去有很大的不同，从单一型号大批量生产转为了多种型号个性化生产，需要更大地发挥人的创新能力。
但是对于现阶段的中国企业，尚不能达到日本企业的现状，首先是很多企业目前生产的产品仍属于产业链的上游，零部件加工或产品的某个阶段，个性化生产要求不高；其次是对于很多企业来讲，面临着员工流动等问题，在离职率相对较高的情况下，企业的机密需要有部分地保留，而“流水线”式的作业会很好地保护公司的商业机密。另外目前企业中人员的就业观很不平衡，有优秀的员工，也有能力水平较差的员工，企业需要生存，很多岗位需要可替代性较强，需要“流水线”式的管理以应对员工流动后迅速弥补岗位缺漏。
“对研发人员的‘流水线’式管理是很多成长型企业的一个必经阶段。”梁莹认为，在企业规模较小阶段，实行‘流水线’式管理是不可能的，因为没有足够的人员去支持这条“流水线”，而且对每项工作的分解是个非常庞大的工程，会造成效率降低，管理成本增高，得不偿失。
梁莹继续谈到，“当企业进入了发展阶段，人员规模扩大了，甚至总经理已经认不全公司的各位员工了，就必须靠管理来提升企业的效率了，这时采取‘流水线’化的管理则非常有效，给员工有了足够的职业上升通道，管理节点清晰，出现问题后能够迅速找到关键节点，做到对事不对人。”
梁莹认为，很多经过“流水线”化管理的企业想有所突破，上一个新台阶，就必须加大企业的创新和自主研发能力，这又突显了“流水线”式作业的弊端——使得底层员工的创新性不足，必须突破“流水线”式的框架，打破岗位界定，进入到“二次创业”阶段。
如果不经过“流水线”化管理这个阶段，直接进入第三步是否可行？梁莹的回答是否定的，她认为，“流水线”化管理是企业精细化管理的最佳实践，通过流程、岗位的梳理，提升一个管理水平，为今后的企业飞跃奠定基础。