企业降低采购成本的有效方法
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采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对很多制造业企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，本文较系统的介绍了采购成本管理方法，并对传统采购成本方法和现代采购成本方法进行了评价分析。
一、传统采购成本控制方法
1、设计优化法
所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意材料、器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到成本最低。产品的设计开发处于开始阶段，一旦新产品定型，其所使用的物料也就基本确定，虽然日后可能会进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本基本确定。当然，也可通过日后对零部件降价降低成本，但这种通过零部件降价带来的收益是十分有限的。通常，同类部件因其性能不同，价格差别很大，有时甚至会有成倍的差异，而如果设计人员在选材时忽视产品定位，一味追求高质量高性能，选用最好的部件，日后虽然可通过降价实现部分收益，但远没有在开始时就选用适合产品定位的器件效果来得好。这就需要设计开发人员一定要有成本意识，在产品的设计开发阶段就对所用物料、部件进行权衡选择，使零部件和产品的市场定位相匹配，做到合理成本，防止出现“ 质量过剩”或“ 质量不足”现象，使产品具有最佳的性价比。
2、成本核算法
所谓成本核算法，就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件价格的合理性。即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。一般来说该方法适用于加工较为简单的镀金、注塑等行业，其中“部件价格=材料成本+加工费用+合理利润”、“ 材料成本=单价*耗用（净耗用+损耗）”。该方法加工费用的核算比较麻烦，如对一般注塑件的核算，即根据注塑机设备不同，按不同注塑机的吨位制定费用标准，设定计算公式进行计算。利润则根据双方的共识设立比例或金额计算，在此基础上即可大体估计部件价格。需要特别说明的是这种核算只是对部件价格的一个近似估计，主要是防止价格过高，而且有些加工工艺特殊的部件不适用此方法，同时计算公式也要根据经验和实际情况不断调整更新。
3、类比降价法
所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。类比降价法的关键就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比，其价格应经过验证，确实具有竞争力，否则类比的结果可能适得其反。很多厂商都碰到过这种情况，自己的产品与对手类似，为什么对手的价格会比我低呢？当然原因很多，但有一点可以肯定，通过类比一定会找到一些原因，这往往是因为对手在用料和结构方面领先于你。通过与竞争对手的比较可以发现这些差异，可以作一些改变是否可行，是不是有办法可以做得更好，通过这些活动，不仅可以实现部件成本的降低，同时，也会使自己的产品更具竞争力。
4、招标竞价法
所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。招标竞价法目前已得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标也越来越多地被企业采用。如生产物资的招标应注意以下几点：首先，对招标的物料心中有数。要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势、目前价格水平等情况，对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，招标的效果可能不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，对供应商有充分了解。要想组织招标，供应商至少应有3家以上。另外，由于企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“ 合作”，影响降价效果，这时就要适时引进1-2个新供应商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。再次，对招标后配额的分配要仔细。招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力较大，一个好的方案会改变供应商的投标态度。
5、规模效应法
所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法。随着批量的加大，采购价格会不断降低。规模效应法就是利用这种方法，通过大批量采购，争取最优惠的价格。这种方法对原材料的购买效果显著。
6、国产化降价法
所谓国产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产、提供从而实现降价的方法。把国产化作为降低成本的方法是由我国目前的实际情况决定的。很多生产企业都有部分部件需要从国外进口，而且往往是关键部件，成本很高。而我国目前生产资料的价格很低，且很丰富，这些部件若能在国内生产，光运费、关税等费用就可以节省很多，而且国产化部件带来的成本降低效应往往出乎人们的意料。因此，国产化对那些进口物料很多的厂家来说，无疑是降低成本的极重要的手段。但要实现国产化，也不是简单的事情，因为这些进口部件一般技术含量都比较高，对生产厂家的实力和技术能力有很高的要求。
当然除了以上提到的几种方法外，传统采购成本管理方法还有ABC分析法，材料标准化技术、产品生命周期成本分析方法以及采购产品材料规划与控制方法。这些传统方法在采购成本的局部或部分控制上得到了很好的应用，在实际企业应用中使用较广泛，但是它们不太适应现代全球一体化和信息化时代的节奏，需要采用新的采购理念和采购成本方法来重新思考。
二、现代采购成本控制方法
现代企业发展需要企业能在全球化环境下不断提高其自身竞争力，而企业采购范围也突破了传统的区域限制范围，企业采购需要站在企业战略的高度，以及企业整体价值链上来进行控制，这一方面因为现代全球化环境要求企业实施走出去战略必须首先实施采购全球化战略，用战略采购的思路来代替传统局部和短期成本控制方法，另一方面现代信息技术和网络技术为企业价值链管理提供了科学的工具，从而使得供应链管理得以实施。
1、战略采购成本控制方法
通过战略性采购来加强公司营运能力及市场定位的系统方法——战略采购方法被引入成本控制过程，可以有效地降低零部件价格、简化供应链程序并改善市场反应度从而产生大量的成本节余。
战略采购可以降低产品采购和服务成木。虽然它不仅仅是一种控制成本的工具，但它降低购买产品及服务总成本的能力实在很强。在此，我们引入“总成本”而不是发票成本，因为它代表了公司拥有这些零部件的总成本。运用“总成本”的概念有助于将管理重点引向获得所有权的总成木。为以更低的总成本购得货物，战略采购运用一种有力的以数据分析为基础的方法，帮助公司针对各个类目制定采购战略。一旦战略定下来后，就可以运用多种策略予以执行，并能更有效地处理供应商确认、挑选、谈判及与供应商关系管理等事项。通过运用全球采购和采购量集中等策略，公司可以进入更大的供应基地，并增强对各个供应商的影响力。另外，运用如重建与供应商关系、改善合作过程等策略，公司可以简化采购过程，加强买主跟供应商的关系，从而降低交易成本。
战略采购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。战略采购重点在于开发一个战略性供应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速发展的经济中成长发达。为达到这个目标，战略采购运用一种有系统、以数据分析为基础的方法，帮助公司更了解外部供应市场状况及内部需求。通过这种认识，公司能对其采购成本、内部需求控制、采购战略、供应基地联盟做出战略性决策。
战略采购帮助公司重新明白如何与供货商交易，如何永久降低成木和提高供供应商的价值贡献。在专业化和产品分组化的隋况下，很多公司扩大其供货商的责任范围，包括设计和研究开发等。这种战略性关系需细心设计和维持，才能确保双方在互惠的情况下交易。战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方向、发展潜力及在竞争性市场上的定位做出有系统的评估。企业因采用战略采购而降低生产成木和提高竞争能力。平均来说，战略采购能为公司减低采购零部件的成本10%-20%。在一些类目，零部件的价格降幅更高达50%。除了减低零部件的价格，战略采购也使公司在运作仁的灵活度大大提高。例如因更新采购的程序和跟供应商的协调而减低库存，使部分营运资金能被有效地分配使用。
尽管战略采购方式是一种有力的工具，它仍有不足之处。战略采购的关键问题是从始至终需要很长时间。对每个类目可能需要6个月至一年的时间来完成战略采购。随着因特网的普及，部分战略采购可以在线上进行，而将每个类目的战略采购过程缩短至3个月的时间。除了降低战略采购的成本，这还使公司比离线战略采购能更早获得成本节约的成果。在线战略采购在我国还需要普及。虽然战略采购在中国还是新鲜事物，但中国的企业将来发展的方向应该是绕过传统的离线战略采购方法而直接使用这种降低成本的工具——电子采购法，并战略地利用采购职能来加强公司市场定位和市场竞争力。
2、供应链采购成本管理方法
供应链管理(Supply Chain Management) 技术是一种新兴的企业成本管理技术。它的定义是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。”
供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优，二是更能满足客户需要。这样，供应链管理必然对企业成本管理的诸多方面带来比较大的影响，体现在：供应链管理使企业成本管理的目标具有两重性； 供应链管理使企业成本管理活动具有层次性； 供应链管理使企业成本管理活动具有整体性； 供应链管理使企业成本管理更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。因此，这个电子化的供应链系统方案应包括：客户关系管理系统(CRM) 、企业资源规划系统(ERP)、供应链管理系统(SCM)、产品资讯系统(PDM)、全球采购管理(GPM)、全球需求管理(GDM)和电子商务(e-Commerce) 。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50 %的企业在实施供应链管理。Kearney 咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25 %的运营成本。但实施这项管理的收益也是巨大的。从国外的经验看，实施供应链管理成功的例子明显多于失败的例子；而且失败的原因也已被总结。但是目前对国内绝大多数企业来说供应链成本管理还处在很低级的层次上。
相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：承担了全面产品开发过程的共同责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。
对于中国国内企业，需要考虑本国情和企业自身情况，量力而行，从本企业的实际出发，切实采用合适的采购成本管理方法来进行企业成本管理，提高自身竞争力。