采购管理的重要性和成本分析
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采购作业管理在NIRP逻辑流程图中和生产作业控制并列，同属于计划的执行层，是物料管理的一项重要内容。运行MRP的结果，一方面是生成“计划的加工单”，另一方面就是生成“建议的采购单”。
这一章我们要讨论在信息化管理的模式下，采购作业重点的变化，用什么思想来指导采购作业，才能使ERP系统见到效益。
1. 采购管理的重要性
1．供应链流程的重要环节
制造业不能是“无米之炊”，它的一个特点就是必须首先购进原材料才能进行加工。对装配型产品来讲，还必须首先购进配套件和标准件才能进行装配。加工单之所以可行，在很大程度上还得靠采购供应来保证，两者之间有着决然不可分割的关系。
企业生产能力的发挥，在一定程度上也要受采购供应的制约。采购提前期在整个产品生产周期中往往占了很大的比例，实现按期交货满足客户需求，第一个保证的环节就是采购作业，它直接关系到计划的如期执行。实质上，采购作业是企业能力的外延，如果外延的能力不能保证需求，销售计划是无法完成的，销售人员在承诺交付条件之前，除了了解企业生产能力的可行性外，还必须了解供应的可行性。这就要依靠ERP系统来提供相关的信息。
从供应链管理的角度来看，由于采购周期一般比较长，不确定因素较多，供应商毕竟不是企业自身，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，很可能形成供需链的薄弱环节，影响整个供需链的竞争力。
2．质量第一关
制造业产品的质量，在设计不出现差错的前提下，首先决定于采购物料的质量。一台电视机的色彩不好，人们首先指责的是电视机的品牌，而不会想到显象管是哪一家生产的。在加工过程中，一个铸件出现沙眼气孔，会造成大量工时浪费。一种塑料零配件很快老化退色，会使产品立即黯然失色。ISO 9000把采购质量放在极其重要的位置，提出一系列质量保证措施的要求，说明采购作业是把好产品质量的第一关。
3．成本第一关
在产品成本中，原材料和采购件占的比重最大，对制造业来讲，视行业而异，约占产品成本的50—90％，多数在60～70％左右。因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购作业管理的目标就是用较低的采购成本，较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。
为了说明材料费和库存值是如何影响销售利润率和资本收益率(Retum onlnvestment，R01)，我们引用了图19．1所示的例子。这是美国杜邦公司首先提出来的分析图，通称“杜邦ROI模型(DuPont ROI model)”。图中各方框中的数字为金额数，括弧内的数字为材料费和库存值分别降低5％后的数值，但是，由此却使销售利润率提高29％，资本收益率提高30％。
一般情况下，制造业的采购材料费至少要占到销售成本的50%以上。因此，现代管理非常重视采购管理，在ERP系统中它是一个重要的核心业务工作流程，把它作为信息集成的一个重要的组成部分，无论是制造流程还是供销流程都需要同采购流程集成。在全球经济的环境下，采购作业将是一个面向全球的业务。
从图19．1中我们还要注意，即使材料费得到降低或控制，但如果库存依然居高不下，即使销售利润率较高，最终的资本利润率还是不能提升。所以说，采购管理同库存管理要并重，它们都是物料管理的主要内容。
2. 成本由谁定调
从表面上看，材料费是采购造成的，但是，采购毕竟是一个执行层的作业，它是由计划层的MRP运算得出的采购指令，然而MRP只能说明该买什么，而不能说明为什么要买这样的物料。所以材料费不是MRP系统确定的，而是产品研发业务确定的。
尽管产品的设计研发费用占产品的成本比例不是很大，但成本基调却是研发业务定下的。如图19．2所示。但是，即使是产品研发部门为产品成本定下了基调，只要加强采购管理，在一定条件下，依然会有很大的降低成本空间。
从上两节的论述来看，采购供应不是一个独立的作业，对外，它要同全球的相关的供应商保持联系；对内，它同产品研发、制造、营销、财务又有着极为密切的关系。以下，让我们进一步深入探讨。
3. 采购管理观念的转变
随着我国改革开放的进展，经济效益观念日益加强，大而全、小而全的企业组织形式将逐渐被专业化生产和企业之间的协作模式所替代。外购件、外协件在产品结构中的比重必然会逐渐增加，采购作业面向全球的现象已经出现，对采购管理提出了更高的要求。供应厂商技术的发展和质量的提高，直接影响企业产品的竞争力。采购管理的重要性日益突出。ERP的采购管理系统，虽然能为管理提供较多的信息，但真正做好采购管理工作，做出正确的判断和决策，关键还是改变人们在采购作业上一套陈旧的观念和作法，改革管理机制。
现代采购管理的一些特点可以归纳如下，其中有相当部分正是JIT的哲理。
3．1 合作伙伴
企业(买方)同供应商(卖方)是合作伙伴的关系，具体说来有以下几点。
(1)企业对供方的选择更加慎重。不但要审查供方的质量、价格、履约率和服务，还要了解供方的技术条件和发展远景、质量保证体系、生产能力、计划管理和经营方针等方面的情况。在严格认证和选择的前提下，供应点集中了，既有单一的长期合作伙伴，又要考虑一旦有风险时，又有可靠的后备供应厂商。
(2)严格选择供应商，不仅是为了进行交易，更重要的是要建立一种相互依存的合作伙伴关系，双方建立比较长期的供求协定，互惠互利，共享计划信息，买方和供方不再是简单讨价还价式的买卖关系。
就供方来说，为了保证有一个长期稳定的市场，也需要不断改进性能和质量，提高信誉，同买方建立长期合作关系，为自己建立一个比较稳定的市场。在市场经济下买方往往通过控股、资金投入、并入集团或派驻经理人员等方式来巩固和加强这种合作关系。
(3)企业的产品质量要从采购件抓起，从供方这个根上抓起，买方甚至要协助和指导供方提高质量，商定质量标准。提供质量有保证、可以免检的商品，可允许供应商直接发货至使用点(pointofuse)，如生产线旁。
(4)企业的采购员起到供方计划员(vendorscheduler或supplierscheduler)的作用。买方不仅是供方的顾客，而且是供方的“计划经理”，尽力做到供方与买方同步生产。另一方面，供方要有足够的应变灵活性以适应买方意外的计划变动。为了做到这一点，买方的采购部门要了解供方对所提供物料的生产周期(提前期)、需求和计划时界，把供方的计划看成是本企业计划的一部分，把供方看成是本企业的一种外延的能力单元，慎重考虑计划变动对供方的影响。
(5)买方与供方共同有效地管理进度。当双方都采用MRP模式时，买方可以应用电子商务数据交换(EDl)系统，通过计算机联网、查询和跟踪买方采购物品在供方企业内的生产进展情况。若买方和供方对同一物料所用物料号不一致时，软件应有对照说明。
(6)双方共同协调运输工作，落实运输计划，借助第3方物流，保证供应及时。
3．2 协同作业
采购作业除了在企业外部同供应厂商的关系有上述一系列变化外，同设计、销售、质量、计划、工艺、物料、财务等项业务的关系也非常紧密。采购作业不仅是以供应部门为主导的业务，而且也应当是一种带有跨专业部门性质的协同作业。
为了降低成本，采购作业内容更加广泛，对采购管理人员的素质要求更高，要会同所有影响采购的相关部门共同改进采购作业，因为靠采购部门单方面设法降低采购成本，降低的幅度是有限的。具体工作如下。
(1)会同产品研发部门，共同对产品和零部件进行价值分析，研究材料的合理选用。
(2)会同销售部门，研究保证履行合同的措施，保证有足够的采购提前期；同时，实时掌握市场需求的变化，避免造成采购上的浪费。
(3)与研发、制造、成本部门一起分析决定一个零部件是企业自制还是外购，既要保证质量和进度，又控制成本。
(4)会同工艺部门研究改进工艺，采用合理的原材料尺寸规格，提高材料利用率。
(5)工艺路线中的外协工序，统一由采购部门负责，选择协作单位，制订外协计划。
(6)有时，广告商也可以作为供应商处理，便于区别每一种产品的广告费用，按定单分别处理，直接计入相关产品的成本中。这也是基于作业管理的内容。就是说，企业生产资金流出，统一由采购部门控制。
(7)研究确定每种采购件合理的批量规则和安全库存量或安全提前期。
(8)会同财务部门，编制采购预算和资金使用计划。
(9)会同质量部门确定恰如其分的采购件质量标准，采取有效的质量检测方法，关注由于采购材料质量问题引起的产品成本失控，增加质量成本。
(10)关注产品成本中的材料成本差异分析，改进采购工作。
采购再也不是一种闭门造车的独立活动，通过ERP系统保持同各个相关业务信息的实时沟通。实施信息化管理，对采购业务人员素质的要求会越来越高。只有从全局着眼，才能真正提高管理水平，不断降低采购成本。
采购人员要想做到这点，还必须从选好供应商形成合作伙伴开始入手，用好ERP系统所提供的信息，运用20-80原则，抓住重点，减少一切无效的庸庸碌碌作业，把时间和精力用到实实在在提高采购管理水平上。
早期一个实施了MRP的美国企业，采购员的工作时间分配发生了明显的变化。催促定货的时间从实施前占总时间的50％下降到12％，而研究工作寻求降低成本的时间从28％增加到36％。说明实施了MRP系统明显地提高了人员的管理素质，在周密和有预见的计划指导下，能够在留有足够的采购提前期之前下达采购单，减少了混乱。通过将同类件合并，增加了定货批量和折扣率，使采购成本下降了5％。
在全球采购的情况下，采购人员还需要不断积累国际化的采购经验，不断优化供应渠道，消除供需链的薄弱环节。