战略人力资源管理8P模型
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
一、战略
人力资源管理的内涵与特征
Devanna（1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中首次提出了战略人力资源管理的概念，标志着战略人力资源管理研究领域的诞生。比尔等（1984）的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。
Wright & Mcmahan（1992）给出了战略人力资源管理的定义。即为企业能够实现目标所进行和采用的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个内涵和特征：①重点在于战略性的人力资源。这些被称为战略性的人力资源对于支撑企业战略目标的实现具有某种决定性的作用和某种程度的专用性和不可替代性。企业拥有这些人力资源是企业获取竞争优势的源泉。②人力资源管理的系统性。企业为了获取竞争优势而部署的人力资源政策、实践以及方法、手段等构成一个互相协调、互相支持的战略系统。③人力资源管理的战略性。人力资源管理职能人员应成为企业的战略伙伴。战略人力资源管理要求人力资源管理者站在企业战略的高度，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。④人力资源管理的目标导向型。战略人力资源管理不同于事务型的人力资源管理，战略人力资源管理必须为促成企业战略目标的达成服务。
二、企业实施战略人力资源管理的意义
（一）人力资源管理是企业获取持续竞争优势的源泉。战略人力资源管理学说与战略的资源学派可谓一脉相承，这一学说认为战略人力资源管理是企业的战略资产。战略人力资源管理思想一经提出，便引起了学者们极大的研究热情，欧、美、日企业的管理实践证明，战略人力资源管理是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。
Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。因为能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的、不可替代、难以模仿，而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而具有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的关键。Lado & Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。Pfeffer（1997）也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。美国人力资源管理专家劳伦斯·克雷曼在其所著的《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出：当今，成本领先、产品差异化是研究战略人力资源管理的出发点和导向，人力资源管理实践对竞争优势有直接关系。企业招聘、挑选、培训和报酬直接影响成本领先，而所有人力资源管理实践可以直接影响员工对客户的服务方式、态度和水平，从而直接影响竞争优势。苏方国、赵曙明（2003）赞同人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉的观点。本文作者赞同后一种观点。战略人力资源管理是在战略目标指导下长期的、统一的管理理念，是以长期利益为指导，以形成企业长期竞争优势为目的的统一管理模式，它可以使企业形成长期竞争优势，并使这种优势实实在在地持久下去。战略人力资源管理通过系统的人力资源实践和过程，确保企业能获取、保持和发展独特的人力资本，为企业赢得持续的竞争优势。Becker & Gerhar认为人力资源系统由长时期被开发出来的政策构成，而且不能被竞争对手在市场中简单购买获得。
（二）战略人力资源管理是促成企业达成战略目标的一种人力资源活动模式。在战略人力资源管理的概念提出以前，很多企业虽然提出了远大的战略目标，但由于人力资源管理未纳入战略范畴，不能为其战略目标的实现提供执行保障，因此企业战略最终成了空洞的口号。这一现实促使人们反恩人力资源管理与企业战略的关系，由此产生了战略人力资源管理的思想，并在企业付诸实践。从而确保企业的战略目标的贯彻执行。
进行战略人力资源管理，不仅能够实现人力资源管理各项职能之间的有效匹配，使之服务于统一的战略目标，而且能够使人力资源管理部门参与企业战略的制定与实施过程，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，使人力资源管理与企业战略保持动态协调。
三、战略人力资源管理8P模型
Devanna，Fombrum & Tichy（1984）提出了—个战略人力资源管理的基本框架图（见图1），他们认为当企业外部环境变动时，将会影响组织内部的战略、组织结构以及人力资源管理，通过兰者之间相互协调整合，使组织能迅速适应环境的变化。同样组织内部也需自发地调整战略、组织结构与人力资源管理，才能构建出完整的战略人力资源管理，将人力资源管理提升到战略性角色。
Schuler（1992）构建了战略人力资源管理的5P模型，提出战略人力资源管理包括人力资源哲学（Philosophy）、人力资源政策（Policy）、人力资源计划（Plan）、人力资源实践（Practice）和人力资源过程（Process），他们相互之间通过组织的层级而相互联系，并成为—个整体，目的在于更有效地利用人力资源以适应组织的战略需要。
彭剑锋（2003）提出了以职务分析与胜任特征模型为基础，合理运行人力资源规划、人员获取、培训、
绩效管理及
薪酬管理系统等五大模块，来实现企业战略目标。彭剑锋等还提出了提升企业战略能力的人力资源管理模型，该模型的核心在于形成“战略——组织——人力资源管理”的传导机制，并通过企业的
任职资格提升、组织变革来有效支撑企业的战略转型，使企业实现战略目标的能力获得全面提升。
虽然国内外战略人力资源管理研究取得了很多有价值的成果，但对于如何实现企业战略与人力资源管理系统的有效连接，构建战略人力资源管理的体系框架，为企业实践战略人力资源管理提供可操作性的系统思路和方法方面的研究却很不够。当前，我国企业人力资源管理与企业战略脱节现象非常严重。人力资源管理没有完全按照企业发展战略的需要将员工队伍进行统一规划和部署，更未制定出能够支撑企业战略目标实现的招聘、培训、职业生涯规划（晋升与淘汰）、考核与激励等系统。以下是作者在对国内外学者的文章、观点的大量研究的基础上，结合自身的管理实践，提出的战略人力资源管理的8P模型。
按照经典的战略管理研究框架，企业战略是企业适应外部环境的机会和威胁、利用组织内部的优势和劣势的产物。企业战略的制定必须考虑企业面临的外部环境和受到的内部资源条件的约束。企业应在基于环境和资源的基础上制定合适的战略目标。尤为需要注意的是，战略人力资源管理要求基于人力资源制定企业战略，因此，人力资源管理部门必须参与企业经营的整体战略决策。在企业战略制定以后，企业应思考要实现战略目标。需把握哪些关键成功要素（CSF，Cfifical Success Factom）和具备哪些关键能力；由此确定员工队伍应该具备哪些关键素质，并以此为基础制定企业的人力资源战略规划。企业战略人力资源管理系统要以人力资源战略规划（Plan）为核心，以对职位（Position）和员工（Personnel）的分析为基础，建立人才招聘（Provide）、人才培训（Plant）、职业生涯规划（Profession／Career）、绩效考核（Performance）、薪酬管理（Payment）子系统，同时保证实施过程中各个子系统之间的协同配合，构造出健全的管理机制，实现员工的满，从而支撑企业达成战略目标（见图2）。
四、战略人力资源管理8P的分述
（一）基于战略的人力资源规划系统（Plan）。弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。盘点企业现有人力资源的状况。是制订人力规划的基础工作。根据企业发展战略。结合企业人力资源现状，制定企业人力资源规划，使得企业的人力资源能够支撑企业战略发展需要。为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划的主要活动包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划，以及实现人力资源规划目标的具体措施，即各项业务计划。
（二）基于战略的工作分析系统（Position）。工作分析又叫岗位研究，企业战略所确定的所有需要完成的事项都需要分解成各个岗位的职责，岗位是具有战略意义的。岗位研究是企业战略人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源管理各项工作存在着不可分割的联系。岗位设置与岗位研究是连接企业战略和人力资源管理的重要纽带。企业要根据自身战略需要，选择合适的组织模式；在此基础上进行部门的设置与流程（包括管理流程和业务流程）梳理；并进行各职能部门的定位，明确各职能部门的职责权限；然后将部门职责权限分解到各个职位，进行职位设置，明确各职位的工作职责、内容，并分析各职位合格任职者应具备的知识、技能、经验和内在素质；为企业的战略人力管理提供基础和依据。
（三）基于战略和职位的员工素质分析系统（Pcrsonnd）。企业要从战略目标、客户需要和竞争要求出发，在职位分析的基础上，对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析，总结和提炼，建立各类员工的素质模型，为合理配置人力资源，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势提供基础和决策依据。
（四）基于战略与胜任能力的人才招聘系统（Provide）。基于战略的人才招聘的任务不再是简单的招聘录用填补岗位空缺，而是要获取企业赖以生存和发展的战略资源，企业不仅关心应聘者是有能胜任当前的职务，更关心应聘者能够支撑企业战略发展目标的实现。而基于胜任能力的招聘能够帮助企业找到具有核心动机和特质的人员，支撑企业战略目标的达成。招聘计划的编制要以基于企业战略的人力资源规划和素质模型与任职资格为基础。
（五）基于战略与员工职业生涯发展的培训系统（Plant）。基于战略与员工职业生涯发展的培训把重点放在支持企业战略和文化的技能和行为上，同时兼顾员工职业发展的需要。基于战略与员工职业生涯发展的培训系统包括培训需求评估、制定培训计划和培训效果转化等三个关键环节，其中培训需求的评估要综合考虑企业战略要求、员工素质现状和员工为实现职业发展需要所派生出的培训需求。
（六）基于战略的职业生涯管理（Profession）。基于战略的职业生涯管理要求企业根据自身战略进行职位设置和职位的分类及分等定级，在此基础上形成明确的员工职业发展的通道；并要求企业根据自身战略确定各级各类职位的任职资格标准；牵引员工在企业内不断学习与提高，同时企业要建立员工任职资格晋升评审系统，在员工具备晋升到某一职位的资格条件时，其可以主动向人力资源管理部门提出申请，由人力资源管理部门组织专门的评审委员会进行评审，获得通过后，员工就实现了职位的晋升和职业的发展。基于战略的职业生涯管理还要求企业营造良好的人才成长环境，积极为人才提供职业生涯发展的咨询平台和学习与提高的平台，实现企业的成长带动员工的成长，员工成长推动企业成长。
（七）基于战略和关键绩效指标的绩效管理系统（Performance）。绩效是一种组织为实现战略目标的有效输出，是组织期望获得的结果，它包括组织绩效、部门（团队）绩效和个人绩效三个层面。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，战略人力资源管理的目标是更有利于企业获取高绩效、更有利于企业在激烈的竞争中生存与发展。基于战略与关键绩效指标的绩效管理要求企业从战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标（
KPI，Key Performance Indicator），并层层分解，直至形成企业、部门（团队）和岗位三级关键绩效指标体系。组织绩效是建立在个人绩效和团队绩效实现的基础上，当组织绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每个工作岗位以及每个员工的时候，只要每位员工都达到了组织的要求，组织绩效的实现就有了保障。
绩效管理的规范化流程主要包括制定考核及考核结果运用方案、管理绩效（包括绩效辅导、咨询、定期跟踪等）、绩效考核、绩效反馈（如绩效面谈）和绩效考核结果运用（如奖励、晋升淘汰和绩效改进计划等）五个环节，这五个环节又构成了一个绩效管理的PDCA循环。
（八）基于业绩与能力的薪酬管理（Payment）。衡量员工为企业创造价值的方法有三种，在此基础上就产生了三种不同的薪酬模式。第一种是基于职务的薪酬模式，这种薪酬模式依据员工所处岗位的重要性以及岗位在企业中的相对价值为员工付酬。第二种是基于业绩的薪酬模式，这种薪酬模式将员工的薪酬和业绩之间挂钩，根据员工个人和所在团队甚至组织的绩效确定其薪酬水平，是一种结果导向的价值分配方式。第三种是基于能力的薪酬模式，这种薪酬模式以员工所具备的职能、技能、经验和内在素质特征等来确定其为企业所创造的价值，并在此基础上为员工付酬。
战略人力资源管理框架下的企业薪酬激励系统要着眼于企业的短期业绩提升与长期发展，因此，员工的薪酬管理必须结合绩效与能力考评，与业绩和能力挂钩，使每个员工的收入与其工作业绩及其对企业战略的实现的支撑程度挂钩。基于业绩和能力的薪酬既关注个人和组织当前的价值创造，更关注个人和组织未来发展和持续的价值创造。