主研发能力一直是中国企业的软肋，重视研发只是改变企业研发弱势的前提，许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太，但是却忽视了这之外还有太多的功课要做，尤其是
宁波方太厨具有限公司(以下简称方太)成立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太目前有员工3500余人，年销售额超过8亿元，目前每年都以30%以上的速度增长。
现在在方太，任何一个员工都会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越的企业。方太的研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，方太对前者投入了更多的关注，每年都投入占销售收入5%的资金。用方太总经理茅忠群的话说，“技术创新能力就是方太的生命”。这话方太说了十年，也做了十年！这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使方太拥有200多项自主知识产权。
1995年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。
然而市场变化莫测，进入2003年后，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势在逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。其次是产品生命周期缩短。消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。
这些挑战要求方太必须加强研发力量和加快产品更新换代的速度。然而，当时方太的研发工作还在采取传统的模式：由一个主设计师负责指导和协调整个项目。这种模式往往受主设计师个人思维的局限，同时，研发过程中的各种因素单靠主设计师个人也比较难以控制。
没错！我们是开发了不少产品，我们也取得了一些成绩，但是大家想想看，这么多产品中，有哪个是拿得出手的产品？没有！我们年初销售的主打产品还是3年前开发的产品。我们的产品创新能力提升了没有？没有！我们的产品竞争力提升了没有？没有！为什么？
第二，研发效率降低：研发人员从过去10多人发展到2003年初近50人，但并没有提高产品创新能力和产品竞争力，人员增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推诿、扯皮的现象加重了，项目一多就乱成一片。
第三，部门隔阂严重：技术部门内部的设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间就更难协调。模具方面拖进度拖得特别厉害，进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。
具体的IPD解决方案包括了以下7个方面的内容：
1)产品战略及规划 梳理核心战略愿景(CSV)、公司KRA及KPI、公司价值创造网(VCW)；建立初步的产品平台战略、产品线路标规划和新产品开发战略，建立产品平台和产品线规划体系。
2)研发组织结构 建立以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为基础的研发组织架构。
3)研发业务流程 建立统一的IPD流程，包括IPD流程概览、6个阶段流程(概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段)、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8个支持性子流程(业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理)。
4)薪酬及绩效管理 建立与流程和组织相适应的薪酬和绩效体系，包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。
5)组织切换 进行切换前的准备工作，包括职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。
6)流程切换 通过分步切换，实现IPD流程的实施，最开始是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程。
7)薪酬切换 通过大量的评价工作、测算工作，并对每一个研发人员进行谈话、确认，确保薪酬切换顺利实现。
变革中的两大难点
方太IPD项目在具体实施中，出现两大难点。一大难点是思想观念的转换，另一大难点则是组织和流程的切换。
难点之一：思想观念的转变
要在任何一家公司研发系统建立IPD模式，都需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD的思想和方法。
在方太IPD项目中，公司在培训和宣传方面花了大量的时间和精力，如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。目的就是转变员工的思想，保证组织和流程的顺利切换。
在组织切换中，特别值得一提的是“拆墙行动”。为了打破部门的界限，实现PDT(产品开发团队)跨部门的运作，专家建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT运作的特点对办公环境重新布局。
这个建议得到了方太领导层的支持。茅忠群总经理在研发中心几十名设计师、工程师的注视下，亲自举锤实施了“拆墙行动”。实际证明，“拆墙行动”对每个开发人员乃至其他部门的人员来说，都是一次震动。可以说，“拆墙行动”不仅拆掉了有形的墙，拆掉的更是心理的“墙”。
难点之二：组织和流程的切换
在方太IPD项目中，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就像在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。
研发组织结构设计是项目的难中之难，而且涉及到与市场、制造、服务、财务等部门的接口。为此，负责变革的专家提出了多种方案，进行反复比较，并广泛征求研发人员的意见，最后由方太公司领导层决定采取其中一个优选方案。该方案既体现了IPD的思想和要求，又符合方太的业务特点，并且考虑到了当时的过渡。
产品开发流程设计是整个项目中工作量最大的一项工作，并直接影响到新的研发体系能否贯彻IPD的思想，能否有效操作。项目组对产品开发流程一个一个地设计、讨论、修改，达到了既反映方太的产品和技术特点，又具有实际的可操作性的目的。在设计完成后，产品开发流程进行分步切换，最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程也先后实施。
在组织结构切换运行的同时，专家与各部门主管一道进行了KPI指标体系的设计。根据方太公司的KRA及KPI，层层分解、筛选和论证，最终形成了方太研发的KPI指标体系。
变革的成效
方太研发管理体系引入IPD模式后，一改由一个主设计师负责整个项目的方式，形成了由两大跨部门小组和两大流程构成的新研发管理框架。两大跨部门小组分别是产品开发小组(简称PDT)和集成组合管理委员会(简称IPMT)，与他们相对应的两大流程分别是PDT流程和市场管理流程。
根据IPD模式，一个产品研发首先要立项，然后成立产品开发小组，组员来自生产、销售、售后服务等部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样不仅大大加快了产品开发的速度和提高产品的质量，产品开发也更有针对性。
方太在国内厨房电器行业里，是第一个拥有集中了所有产品线的研发中心。不同的产品开发小组都在同一个开放空间里协同工作。而国内其他同行，产品研发几乎都还是按事业部划分，各自独立工作的。在眼下厨房电器的开发和营销逐渐走向整合、一体的趋势下，方太这样做的好处是：资源集中，交流方便，既有利于团队之间相互激发创意思路，也让创新的实现更加迅速。
集成产品开发管理委员会的作用是专门评估创新项目。从创意的产生、进入正式研发、开发模具到最后量产上市，委员会一共要经过三次决策批准。这么做，一来为了将创新的风险降到最低，二来确保项目的市场接受度。如果碰到不能上马的项目，评审结束后管理层都会和负责人亲自沟通，说明公司的考虑。
目前在方太，这个委员会是由总经理茅忠群担任主任，成员包括研发总监兼产品线总监诸永定以及市场总监和质量总监。在委员会成员中，诸永定充当技术和市场之间的纽带作用，一方面，研发中心任何岗位的人，有了创意都可以直接向他汇报，他根据得到的市场信息决定取舍；另一方面，他从产品经理那里获知产品在市场上的信息，判断市场需求来调整研发工作。
截止2004年11月30日，IPD项目实施后，方太的研发产生了巨大变化：
1.人员效率提高：同时在线项目43项，比上年同期增加1.5倍，而研发人员仅增加20%；
2.按时完成率提高：达到80%(误差：超过项目完成时间15天内)，而过去几乎没有按时完成的项目；
3.研发周期比2003年缩短45%：平均研发周期(不包括SKD、改进型)9个月，单个项目最长周期是12个月(SL01/SL02-原DH的项目)，最短的5个月(EH02)。而IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。
这次研发管理变革，不仅让方太在高速发展中保持了稳定，也延续了方太高速增长的势头。
茅忠群心得：过去是一个主设计师负责整个项目，但是一个人的思维往往有一定局限性，同时各种因素比较难控制，所以公司引入国际上集成产品开发的理念。现在我们的一个产品研发首先要立项，然后成立项目小组，组员来自生产、销售、售后服务等各个部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样大大加快了产品开发的速度和产品质量的提高，产品开发也更有针对性。以前设计油烟机的不懂灶具，做销售的不关心服务反馈。我觉得这种部门的本位主义和硬环境很有关系。这里挡了一堵墙，他心里就觉得墙壁之内是我们的人，墙壁之外是别人。墙拆掉以后，各部门等于是在一个大办公室里办公，员工可以很方便地在一起交流，互相学习。我不希望员工独自拘束在座位上，非常鼓励一些偶然性的互动，各抒己见可能会成为灵感的来源。