丰田与零库存
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精益生产追求零库存，丰田汽车是零库存的生产方式。丰田生产系统和零库存好像划上了等号，于是很多企业又把丰田生产方式理解为按订单生产，按订单采购，因为这样就没有库存了。
确有一些企业把按订单生产作为自己做精益的一种良好效果，但结果生产部门的人却万分痛苦，因为订单(客户的需求)是波动的、是不均衡的，也就是生产也必须跟着变化，于是就经常出现加班或者停工的现象，生产部门忙于调整人员。有一家南京的客户告诉我，他们就是这样的，在上海也碰到一家完全按订单生产、但波动很大的企业，在与很多企业交流中也经常谈到零库存的话题。
最近访问一家民营企业，他们有三年的被咨询经历，咨询内容包括JIT。第一次与他们的生产管理团队接触，其运营副总告之我们，他们最大的问题并不是现场看到的那些问题，而是他们的客户（
经销商）要求的前置期（lead time）太短了，他们没有足够的时间很好的规划和组织生产，建议我们先说服高层先把前置期放长，这样才可以按订单生产，做到JIT，之后再来改善，逐步缩短前置期。
我很好奇他们这个观点，其实这家企业本身做的只是组装，制造周期是很短的，应该就一两个小时，而做咨询出身的副总为什么会有这样的结论，因此决定用两天的时间来评估这间工厂，后来我实际参与了一天。
在管理层访谈过程中，很多部门的主管都持运营副总一样的观点。但这一点明显是与其公司战略相矛盾的，其战略要点第一个就是要保持和扩张市场份额（已经是行业第一），而目前比较明显的竞争优势就是“快”，而其绝大部分经销商的水平和实力都比较差，没有市场管理能力和雄厚的资金实力。所以反应快慢将直接打击其市场，难怪老板不会同意管理层的意见。
但调查后发现，与
现场管理和控制水平形成反差的是其库存水平，据
PMC的负责人给我们介绍的数字是整个公司的库存周转次数是每个月9次，即108次每年，绝对超世界级水平。
调查后我个人归结问题的关键和根源在于缺件和供应商零件不合格，而不合格又造成缺件，由此带来一系列管理和控制难题。
其实库存水平和流程能力是相关的，成品库存数量决定于生产周期（Lead Time）和均衡排产的能力，质量、设备的稳定性，当生产周期小于客户要求的交货期时，就具备了“零成品库存”的条件，但如果客户需求波动大，还是需要一定的库存来平衡生产安排，或者生产周期比客户要求的交货期小很多，可以直接均衡订单。在制品库存决定于工序之间的“流动性”和工序能力/质量/设备的稳定性。原材料库存决定于供应商的交货周期和质量的稳定性。总之，合理的库存量包含三大部分：补充周期库存，缓冲库存，安全库存。补充周期库存为正常生产周期内客户的需求量，缓冲库存取决于需求波动程度，安全库存考验流程的稳定性。
如果流程能力不够，而库存很低的话，结果可能会是更大的麻烦和问题，只有优化了流程才能够降低库存。当然，精益生产有一个说法是暴露问题再加于解决，而降低库存是一个很好的暴露问题的措施，但这一点必须把握一个度，就是暴露的问题是在可以掌控的范围内，否则就把自己变成了不称职的“救火队员”，不仅没能救火，反而把自己给“烤”了。
丰田的流程能力很强，但其实丰田也不是零库存。丰田工厂里有一个“大大的”超市，存放着各式各样的零件，丰田接到订单后就可以直接使用超市里的零件来生产。其实大家可以想像一下，如果丰田在接到订单之后再组织零部件的采购、生产、交付，那交付周期会有多长，这是不可能的。
丰田在日本本土的经销店里基本每有库存，但在中国有。因为需求特点即销费习惯不一样。进口车都采用库存销售策略，因为其供应周期长，而消费者不可能等那么久。
库存策略和商业模式直接关联，比如快速消费品客户连1秒钟也不愿意等待，但购买汽车等一个星期可能是可以接受的，购买生产设备客户可接受的交货期就更长。因此，快速消费品不可能是零库存模式。各种产品的库存水平应该是客户要求交付周期与工厂生产周期的博弈，两者正差异越大（生产周期大于交付周期），库存越大，如果是负差异，就有可能实现零库存。
精益生产追求的是不断的降低库存量，是降低单个型号的库存数量，但其实精益生产方式会保有更多型号的零件库存。有一个术语叫“库存覆盖率”即保有库存的零件种类除于需求零件种类，而且有一个85%的指导数值。
保有零件种类越多，客户的响应速度越快，“响应速度”才是精益的根本，但超过一定值（85%），库存覆盖率的边际成本增加。
总之，丰田不是零库存，不要被她欺骗了，库存是流程水平的结果，而不是控制的过程。上述提到的客户，我给他的解决方案是首先增加原材料库存，再逐步解决内部流程问题，同时强化
供应商管理，再回头把库存降低。这个解决方案初期也许会让很多人愕然，我也是第一次给出这样的解决方案。但没办法，这就是事实。