扁平化管理-上海大众零库存之道
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上半年整车销售的火爆局面，让多数厂商措手不及。上海大众甚至不得已选择了从德国空运，“虽然早就预测到了市场行情，但还有很多缺口。”上海大众品牌营销事业部销售总监贾鸣镝对记者表示。
零库存
来自销售端的火爆数据每天都通过ERP系统反映到贾鸣镝的办公桌前，这些数据是上海大众不惜代价保市场占有率的底气所在。
自2005年丢掉国内乘用车市场销售第一的后，时隔4年，上海大众卷土重来，“半程跑”获得第一。“如果不出意外，上海大众年销售量将超65万辆，其中大众品牌超55万辆。”
从丢失第一名到夺回第一名，上海大众的营销体系无疑贡献了最多的力量。“我们现在总部的库存相当于下个月销售量的0.07。这在国内同行里面是很少的，几乎接近零库存销售。”贾鸣镝对记者表示，丰田在日本也很难做到如此低的库存。与此同时，
经销商处库存量维持在下月销量的0.6左右。
国内同行的平均总部库存量，为下月销量0.5，而经销商处则维持在0.7至1，上海大众及其经销商沉淀在流通渠道的车辆数和现金流，较之同业水平明显偏低。
2004年、2005年，在叶永明担任上海大众销售负责人时，上海大众开始了以零售为导向的营销改革，当时最大的动作即是将上海大众遍布全国的24个分销中心裁减为12个。分销中心数量的减少，伴随着上海大众汽车销售由原来的批发为导向转变为零售为导向。
以批售为导向的情况下，上海大众压库情况严重，经销商怨声载道；变革为零售后，上海大众开始实实在在帮助经销商完成销售。
上述变革的过程异常痛苦，2000年到2004年，上海大众市场占有率从50%以上跌至14%不到，昔日中国市场的王者，遭遇虎落平阳的尴尬。此后5年，销售第一的位置旁落。
“目前，全国范围内仅有上海大众、一汽大众两家企业每月除了批发数外，还公布零售数。”贾鸣镝表示，在全国乘联会每月销售数据上，其他公司还是沿袭了只公布批发数的习惯。
未来，上海大众希望能够连上牌数一并公布，该数据目前由于管制原因，不在公布之列。批发、零售、上牌三组数据对比，才能真实反映市场对各种车型的热度。
扁平化管理
从营销架构来看，上海大众区域分销中心的格局，让包括市场、销售、网络发展和售后服务等部门的职能全部下放到各中心。分销中心在总部与经销商之间起到了承上启下的作用。
在上半年火热的市场格局中，分销中心更为贴近市场的管理方式，显示出了优势。
在订单管理方面，以前上海大众对于汽车订单采取A、B类模式：即A类订单建库存的，不针对客户出售；B类订单是有客户才下订单，可以优先取车。A订单一般来自经销商，而B订单来自个人消费者。
针对市场情况，个别车型上海大众取消了所有A类建库存订单，转为B类订单。这样做就是为了不生产没有“主”的车，减少从经销商到客户的时间。
在订单管理方面，上海大众还建立了潜在客户信息管理系统，跟踪潜在客户。客户一旦订车，公司能保证生产部门立即安排生产。
上海大众下一步的打算是把预配流程再往前移，移到生产线。经销商就可以很准确地告诉客户他的车什么时候总装、什么时候下线、运输周期多长时间、几天可以拿到车。
贾鸣镝表示，这是对订单系统的进一步深化，而再下一步就是要移到生产之前的，从生产及零部件的准备阶段对客户需求进行预配。后两步将决定着未来上海大众的库存管理水平实现质的飞跃。
开始于2004年的改革，上海大众在营销体系的梳理上，倾向于做减法。但贾鸣镝表示，未来上海大众更有可能做加法，即增加分销中心的数量。今年早些时候，曾有上海大众将会把分销中心缩减至6个的传闻，贾鸣镝表示，在保证运营成本不变的前提下，或许多一些的营销中心更有利于工作。举例而言，西北5省，大众只有一个分销中心。营销人员在银川开发完了市场，之后又要转战到兰州，这就很难维系好与当地客户之间的关系。