采购风险防范、采购成本控制与谈判技巧
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【培训目标】
1、掌握了解采购供应风险防范的意义
2、掌握企业采购风险的表现及防范措施
3、掌握采购合同管理的有关法律知识
4、掌握采购合同陷阱的表现及防范措施
5、掌握采购谈判实战技巧
【课程内容】
第一部分 目前企业采购供应面临的问题和风险
一、目前制造业采购供应面临的十大问题
二、采购供应的十大风险分析
三、如何加强采购风险管理与控制，维护企业利益
四、必须从战略上处理采购跨部门协作，降低采购供应风险
1、 传统采购管理的4大误区
2、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
3、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。
五、战略采购与降低风险必须强化采购的核心功能
1、对内协调需求与前期参与
案例分析：某企业采购与PMC、质保部等部门协作不良暴露出的问题
2、对外供应商开发、评估与资源整合
第二部分 采购合同、招标管理与采购风险防范
一、采购合同风险防范
1、目前企业签订和执行采购合同中存在的问题
2、《合同法》的基本原则
3、采购合同风险控制与案例分析
合同的主要条款
合同签订、更改、违约、担保等风险防范
项目采购、买卖合同、工程承揽合同及外包合同风险规避的成功案例分析
4、合同陷阱与防范案例分析
二、招标采购的分析防范
1、招标的方式及合理选择
2、招标运作的程序
案例分析：移动公司统一招标运作过程案例分析
3、招标与投标舞弊行为分析
1、 如何防范招标中的风险
案例分析：中海油某公司招标管理办法案例分析
三、企业采购行为风险防范
1、企业采购外部因素风险
案例分析：某公司存在采购舞弊行为、供应商缺少诚信，合同条款存在漏洞，合同审核不严格给企业带来的损失
2、企业采购内部因素风险
案例分析：某企业技术部门指定供应商、产品品牌，造成采购处于被动地位的教训
四、企业采购风险防范与管理审计
1、如何搞好采购全过程、全方位的监督
2、如何防范采购舞弊
第三部分 如何整合供应商，降低采购成本
一、供应商整合与降低采购成本
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应商整合的概念
3、如何突破供应商整合瓶颈，降低采购成本
二、供应商整合的基本目标
1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量
2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。
3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。
4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。
5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢成功案例分析
1、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
3、如何整合供应商资源，降低非价格因素成本
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
案例分析：上海大众汽车对供应商报价评价标准
10、如何从为库存采购到为订单采购转变
第四部分 采购谈判的矛盾之道
1. 采购与销售：矛盾之道
2. 企业采购之路径：谈判竞价与招标竞价
3. 何种条件之下采购谈判有用武之地？
4. 我们如何界定成功谈判的标志？
5. 采购与供应间的相互依赖性与冲突性
6. 谈判博弈的三大核心：信息、成本和效率
案例分析：某公司谈判的困境与反思的案例分析与启示
7. 谈判信息对称性强弱对谈判的影响
8. 采购谈判中的价值创造（双赢）思维
9. 采购谈判中的价值索取（零和）思维
10. 采购谈判的POS过程管理（准备、目标与策略）
11. 谈判的前期准备与信息收集（SWOT）
案例：如何具体应用SWOT谈判分析工具的的案例分析与启示
12. 明确谈判双方的立场与利益
13. 确定谈判的目标与范围（替代方案/底线）
14. 计算交换筹码的货币价值
15、确定可能的谈判方案组合
第五部分 采购谈判策略
1. 谈判中的权力关系与依赖性：感性与理性策略
2. 谈判中的声誉、承诺、通牒和僵局
3. 谈判中的策略模式与应用（互动测试）
4. 谈判人员的能力结构与性格倾向
5. 谈判人员的语言行为特质与沟通表达能力
6. 获取谈判对手情报策略
案例分析：某公司谈判前期的信息准备过程案例分析
7. 内部授权策略
8. 价格妥协与实行成本转移策略
9. 谈判进程与时间把握策略
10. 谈判地点策略
案例：某公司谈判策略与技巧的设计与实施案例分析
11. 让步策略
12. 权利限制策略
13. 应对不同地位供应商的谈判策略
案例：某公司与强势供应商的谈判策略设计案例分析
【顾问介绍】王大勇
现担任中国物流与采购联合会采购与供应链专业委员会首席顾问，兼核心专家组组长。清华大学继续教育学院特邀讲席，美国供应学会ISM（Institute for Supply Management）注册采购经理C.P.M.认证项目主讲培训师，英国皇家采购与供应学会(The Chartered Institute of Purchasing and Supply)的中国顾问和主讲培训师，加拿大采购管理学会(Purchasing Management Association of Canada) 中国首席培训师。英国皇家物流与运输学会（The Chartered Institute of Logistics and Transport）的中国顾问和主讲培训师，国际运输与物流协会中国注册会员。中美采购年会特邀主持人与发言人。
曾担任SAP、ORACLE等多家高端管理咨询项目的资深管理顾问，主持过多家中外企业的管理咨询与变革项目。实战经验丰富，理论沉淀厚重。
王大勇先生曾与以下企业有过良好的管理咨询与培训项目合作：GE通用电气、 可口可乐、Nokia诺基亚、一汽大众、中国移动通讯、中海壳牌（SHELL）、中海油发展、国家核电、中国航空技术CATIC、伊利、蒙牛、恰恰食品、一致药业、先声药业、惠氏制药、ASTELLAS制药、紫金矿业股份、华新水泥股份、索爱、 DOCOMO通讯、德赛电子、丹麦GN通讯、中国普天、Owenscorning建材、法国罗地亚化工、新奥燃气股份、亚新科、曙光汽车集团、通用五菱、严锋伟世通、五菱柳机动力、VDO西门子、欧普照明、美克家居、中美大都会人寿保险、华润万家连锁超市、家得宝（天津家世界）、中国铁路建筑集团、长安民生物流集团、中国外运股份公司、长春一汽国际物流中心等。