作业成本管理的实施问题
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国内许多制造业公司已经认识到：作业
成本管理不仅能为企业提供公平精确地产品成本核算，产品报价，产品组合决策，盈利分析和业绩评价，更重要是为公司战略战术和日常经营都能提供决策支持。但对作业成本核算如何实施问题，还不知道怎么做才好，一些人认为作业成本核算实施起来复杂烦琐，一些人不根据组织需要解决的问题而一味地建立非常明细、数量很多的作业，下文提供了国内一些生产制造企业在实施与应用作业成本管理（ABCM）项目时很多已面对的问题和值得考虑的事情等诸多经验。
作业数量
我们在北京某智能仪表公司和生物制药公司实施ABCM项目时发现：作业数量问题常常是企业实施ABC系统中必须面对的第一问题。比较滑稽可笑地是，这个问题通常由对ABC概念最热衷的人们所致，试图将作业建立到非常明细级别。这会出现一个与许多作业建模相联系的实际问题：模型计算时间很长，维护作业列表是就像一场工作上的恶梦，将作业分类以确认无效的作业变成一件非常枯燥烦琐的工作。
但比上述更为值得一提的是，增加更为明细的作业并不能给出更好的信息。一个模型包含上千个作业时，获取有用的信息常常是很困难的。“只见树木不见森林”是不行的。总而言之，最好在定义作业之前，先考虑怎样进行作业分析，然后选择适当的明细程度。
战略分析，可能需要20到30个作业就足够了（在现实中我们常将高层次级别的作业当作流程来分类，这时的业务流程就是一种粒度大的作业）。由合适成本动因决定的流程成本的简单划分，能给出一个度量，这种度量可被其他公司用于比较相同流程，或被用于公司内的可能外包决策的调研工作。如果你想扩展分析，比如，使用50到75个作业，现有模型以后也容易展开。
例如，某智能仪表公司生产一种智能仪表YDX-11，公司收集了YDX-11的财务成本数据来作该仪表的同行业中盈利水平分析。某生物制药公司的新药研究所研究出一新药，该公司准备生产这种新的生物药品，公司想以比较合适的价格推向市场，既要保证获取一定利润又要让市场能够迅速的接受，他们意在作产品的战略定价。
战术建模，需要更详细点级别的作业。调研无效的（非增值的）作业是必须做的，因为与错误改正、重复、等待、冗余作业相关的作业分析才能找出这点。对产品、客户、渠道的成本核算需要这样做，因为你需要详细的作业以便把不同作业比例，使用不同成本动因，分配到不同的作业组合上。典型的战术模型可能需要200至300个作业和10到20个作业动因。
业务流程改进需要比战术建模更为明细的作业分析，作业可能细分到任务，或者任务的组合这一作业级别。整个业务需要分析，有时会达到1000个作业。
在开始实施ABCM系统时，开发相对简单的战略ABCM模型是个好的起点，它能向管理团队指明需要加以注意的业务领域方向，同时能使ABCM系统收到立竿见影的效果，为以后ABCM系统的深入应用打下良好的基础。随着ABCM应用的时间推移和深入，需要关注业务运营，这时必须作详细些的作业建模，如果你对成本有效性感兴趣，则需要战术级别的作业建模，否则，你不能识别增值作业和非增值作业。
作业动因的选择
ABCM实施中最难的部分是确定和选择合适的成本动因。原因之一是作业动因并不是很明显。例如，电话联系客户这一作业的动因可能是过期发票数，电话次数，或其它的度量。进一步说，明显的动因可能是过期发票数，但根本原因可能是质次的货物使客户延迟付款。
作为一般指导原则，使用“根本原因”动因常给管理人员更为有用的信息。尤其ABCM实施的早期阶段，最相关的成本动因是不明显的，常常直到作业成本已计算后，成本动因才很明确。使用的ABCM软件，将作业从一个动因换成另一个动因是件简单的工作。因此，这不是什么问题，但你需要有开放的胸怀来应对可能要改变成本动因分配的假设，且要选取一个容易取得数据的解决方案。
另一潜在的陷阱是，动因是明显重要的，但这个动因的数据却不容易取得。数据在任何地方都没有被记录，或是没有可以利用的资源从现有的IT系统中提取这个动因数据。所以，你必须准备妥协，可能要使用别的成本动因，即使这是暂时的，一直到你能提取合适的成本动因数据，或开始收集这些数据为止。为了减轻这种痛苦，从早开始收集这些数据是很值得可取的。经验表明，获取动因数据常常是ABCM项目实施的瓶颈。从早开始收集动因数据，不仅使项目风险最小化，而且能收集到这种业务的历史数据。
当你选择作业动因时，你可以采纳几个简单的原则来使你的工作收益最大化。第一，尽量限制动因数量，你可能从10个或20个成本较大的作业中，选择最合适的作业动因。对于一些低成本作业，花费大量时间和尽力来获取这几个复杂的动因，其收益与麻烦相比是不值得的。对于这些作业，从作业列表的其它的作业中选个“最合适”的动因给它们，或者认为这些作业与客户或产品没有关系，并把它们作为不分配的作业成本来对待。
当你收集数据时，将你的工作按时间花费多少作个优先级排序，以便你集中关注最耗成本的作业动因。若需要，对最重要的作业动因进行评估是值得的且有效的。当一个动因排在前10位而数据不能立即可用的情况下，使用管理团队和员工的经验来估计动因数量，或者将动因数的年估计值的平均值作为某一期间的样例数据也是合适的。尽管估计值和样例数据不可能百分之百的精确，但它提供了有用的信息，比没有任何信息好得多。只要与业务密切相关的经理和员工们的积极参与，这种估计将精确，且有十分充足的理由将成本分配至产品和客户。
作业字典的设计
作业字典不仅仅是一系列作业的列表，而且是作为员工收集作业数据的模板。在数据收集阶段，作业字典为ABCM建模提供了输入，它是十分有价值的资源。下面提供构造有用的作业字典的几个原则。
举行一个作业设计研讨会，和关键核心经理人物聚在一起讨论和协商一系列业务流程和作业建模问题。这是极为重要的事情，不仅因为项目组可以从这些经理们的业务知识和经验中获益，而且它让经理们学习了ABCM的方法论，并对这个项目开展的理由充分理解。因此，这鼓励了他们对ABCM的分析及结论的积极参与和合作。
研讨会期间，你应牢记前面讲述的作业数量问题，限制作业数量到你需要的级别，分析结束时应提供必要的成果。比你所需要的更明细的级别将会导致出现烦琐的模型，难以维护，且很难从中抽取出什么结论。另外，也要记住一个要点是，识别出与流程相关的无效作业。若你想把业务流程改进作为ABCM分析的成果，在作业字典上列出无效作业，如错误改正、重复、等待、检查和运输（传送）作业，是非常重要的。
获取高质量的作业动因数据常是成功的ABCM建模的难点。设计研讨会应该贯彻将动因指派到作业，然后试图减少动因选择，考查动因是否与作业的实际原因相一致。有时，你在第一次选择成本动因时可能不能获得正确信息。因此，你应准备妥协，当一些作业清楚地知道其根本动因，而其动因数据又不能获取，且没有替代的最合适动因时，这个作业可以根据产品客户组被划分情况下，应该要求经理们对这种划分作出估计。
我们在北京某智能仪表公司的作业成本管理（ABCM）项目中，公司高层领导十分重视这个项目的开展，积极支持，充分调动财务、生产和营销部门的关键经理和骨干员工的积极性，全力配合ABCM项目的开展。根据企业的生产经营特点，首先划分为两大业务流程：生产流程和销售流程，其它支持流程暂不作分析，然后在这两大流程上细化作业，建立作业字典，直至项目制定的目标所需要的作业粒度为止。下表是我们的作业字典模板。
选择建模工具：ABCM软件
ABCM系统数据量大，只有使用ABCM软件，才能真正实施ABCM 系统。事实上，ABCM软件是实施ABCM时所必需的，首要问题是立即投资于网络版的ABCM工具还是基于桌面单机版的ABCM软件建立ABCM模型。对于高层战略建模，用桌面单机版的ABCM软件就可以解决。尤其是在原型设计，概念证明练习，目标是建立ABCM方法论和ABCM案例。然而一旦项目开展到更具体一些，在战术和日常业务经营层次上建立ABCM模型时，则需要网络版的ABCM软件来支持。
作业成本管理（ABCM）思想起源于美国，在西方发达国家各行各业的应用已经普及，尤其是是制造业。ABCM软件在西方国家也早已应用，比较出名的国外ABCM软件有SAS的OROS、ICMS的CMS-PC、Armstrong 的Metify、SAP的CO-ABC等。国内新近也已出现ABCM软件专业开发商，如专业开发ABCM软件的北京米多软件技术公司的米多Medo ABCM软件系统。
企业在ABCM软件的选型上到底是选用国外的ABCM软件还是国内的ABCM软件抑或是企业自己开发ABCM软件系统呢？以下的经验值得参考：国外的软件功能强大，但实施周期长，软件价格贵，维护和二次开发很困难。国内ABCM软件功能也已跟上国外软件功能，价格适中，尤其是维护和二次开发容易。由于作业成本管理完全是企业的个性化管理，各个企业的生产营销等业务流程不完全相同，使用国外的ABCM软件就难以维护和个性化定制开发。如果企业自己开发ABCM软件，则存在风险大、软件人员短缺、开发周期长的缺点。
于是，上述两公司在考察了国外的ABCM软件和国内新近出现的北京米多软件技术公司的米多ABCM软件后，决定和北京米多软件技术公司合作，聘请国内ABCM方面的专家作咨询，设计企业的ABCM系统。
上面提到的两企业实施ABCM项目时，先让企业
财务管理人员使用单机版的北京米多ABCM软件熟悉ABC概念、方法，从中取得经验，获得阶段性成果。再在全公司范围内，让财务人员和生产、
市场营销、采购部门、研发部门共同合作，平滑稳定地过渡到北京米多网络版ABCM软件系统，从日常业务流程中实施和运行ABCM软件系统。