细胞单元生产班组
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现代化的管理首先是对人员的管理，企业实行组织重整以后，公司员工都生活在一定的团队中，团队的管理势必成为管理的重点，团队管理的好坏直接影响着员工的凝具力、士气、创造力，乃至影响到企业的竞争力。
车王公司在推行细胞单元制的过程中，对团队的管理采取了一些颇为有效的措施。车王公司存在三种类型的团队：
一、正式组织的团队。即按照组织的行政划分为原则，有明文规定的规范标准、目标任务、职责分工和权利义务组织起来的，有固定编制和组织形式的团队，也就是班组工作单元（该公司一面个 班组一般7-10人）。
二、临时性的正式团队。这种团队没有固定的编制和组织形式，但它是经领导认可批准的、有明确的目标任务以及明确的职责分工和权利义务的团队，也是现在国外最为典型的团队。在车王公司，有一些团队，如安全团队、
5S，NPS改善小组，它们定期或不定期地活动。团队成员来自不同部门，比如NPS改善小组就有生产，生技，工程，品管等部门人员参加。
三、非正式的团队。这种团队是建立在感情、友谊、兴趣爱好等关系的基础上，它没有明文规范，不需要有正式的组织。员工在工作中关系由于兴趣爱好等原因自愿地慢慢聚合在一起，自然而然就产生了“非正式群体”。如篮球队等。这种群体起先是隐性的，不易被人们发觉，但它对企业的影响是不容忽视的，后来领导有意识地认可与发展了这样的群体而成为非正式的团队。
以下我就根据我对该企业的调查与了解，对最重要的前面两种团队建设及其作用进行介绍。
一、正式组织的团队— 细胞单元生产班组：
㈠ 细胞单元生产班组的效果：
首先看一下第一种团队细胞单元生产班组。自1996年起，车王公司在台湾开始推行细胞单元生产班组，01年将该模式复制到大陆工厂。细胞单元生产班组它是一种较新的生产组织形式，它采用U型化的技术，根据加工工序的需要，把处理相关工序的以及生产设备布置在一个集中的地点，当零件在一个细胞单元生产班组中完成一定阶段的加工后传送到另外一个细胞单元生产班组。这种生产组织形式能够节约生产空间，减轻劳动强度，提高工人的劳动技能。由于细胞单元生产班组制工作地点相对集中，细胞单元生产班组中员工被赋予更多的责任，一个员工要求熟练掌握操作多台机器或者装配工序，在生产中能完成多道工序。比如，有的员工既要完成贴片，又要完成铆接，测试等；操作工不仅负责生产，还要负责记录、填写报表以及参与作业标准票的指定等工作，要保证自己加工的工序处于最佳状态。细胞单元生产班组同时也是绩效考核的一个单位，这样每个细胞单元生产班组成员不但要保证自己的生产，而且还要互相协作以保证每个细胞单元生产班组的生产，这样整体观念就大大增强了。
在这里有2个“1×.”，就是“一个工人能数量掌握三道工序的装配，一个工序有有3个人能熟练操作”。（在回收的调查问卷中，关于“是否具有一专三能”的问题中，38人中33人回答是，占87%）。
目前该公司的一个细胞单元生产班组由7-10个人组成，在以前一个班组基本上由20人以上组成，这样人员就大大减少了。在原来人员不变的情况下，可以组成的细胞单元班组就增加了，大大的适应了该公司小量多样的接单模式。在细胞单元班组和细胞单元班组之间则是内部供应商与用户的关系。当一个组件传递到下一个细胞单元班组时，前一个细胞单元班组必须对它的质量负责。在车王公司有一个原则，那就是“不生产，不使用，不传递不合格品”。在实行细胞单元班组制后，工厂的生产效率如何呢？从推行细胞单元班组后的半年时间里，人均产能比以前的班组管理模式提高了50%以上。到2010年比01年效率提高了150%以。班组工人的薪资水平也大幅度提高，员工流失年率在20%以内（目前余姚地区工厂一线员工的流失率在50%以上）
㈡ 实行细胞单元班组制取得成效的重要原因：
为什么实行了细胞单元班组制后会有如此显著的效果呢？主动积极性的激发与团队建设使工人一专多能是其最重要原因。
1、原因之一：主动积极性的激发。在以前工序分的很细，虽然员工进公司后经过一天的培训就可以上岗，但是员工长时间的在这工序上操作，没有接触其它工序或者学习新知识的机会，员工被当作机器人看待，员工自己看不到明天的希望，也不能学习到新的东西，最后员工激情没有了，最后许多人做了一段时间就流失了。但是采用细胞单元班组后，可以明显看到，现在员工掌握的技能增多了，担负的责任也多了，员工对于如何管理好该单元都可以提建议，一起改进，这样的话，员工工作的热情进一步被激发出来了，这说明知道人的潜力可以被激发出来；人的行为是一种有目的、有意识并在一定的意识力量支配下自觉的能动活动。在现代管理中上级有计划、指挥统制的权力和职责，下级员工也有计划、工作统制的责任。下级工作人员为了完成自己的任务，就会把上级指定的计划、命令结合工作具体情况和以往的业务知识自动地制定成为可行目标，计划实施。在实施过程中自行检验计划，自动采取必要的调整手段，这样员工的行为就表现出了较大的对企业负责的积极性，对生产就会起极大的促进作用。车王公司正是利用了这一点。每个细胞单元班组的操作工人既要生产又要填写记录，还要参与班组内的改进，调整作业标准票，这样他们的责任感就加强了。由于每个员工要负责前后若干道工序，操作几道工序，同时还要负责记录、制图、监控，改进等工作，因而每个员工能成为了“专家”，工序的前后衔接已经不成问题，保证了产品质量。
2、原因之二：团队建设使工人一专多能。在推行细胞单元班组制后，公司要求每一个细胞单元班组必须按时按质按量地提供产品，这样员工就会一起主动地想出种种方案来改善细胞单元班组的作环境与工作条件以保证完成任务。细胞单元班组作为一个整体，要求员工一专多能。在这种环境下，员工的技术和素质逐步得到提高。比如一位李组长所在班组每个细胞单元班组有4个多能工或全能工。关键的工序由多能工来操作，即使新员工进来，也很容易被培养起来，质量效率率影响也不大，在这里，多么能工的威信比较高。工人们在这种气氛下自觉地学习，提高技能，以适应环境。郭工长带的班组8个人原来都是初中到高中学历的工人，工人们经过不断的学习以后，现在出现全能工4名，多能工4人，每个人都掌握了几道工序的操作技能，工序的质量要求，工序所需要机器的简单调式，修理与保养。人员素质的提高必然带动生产率的提高。另外，公司对全能工采取重点培养，学习深造以及加薪，干部选拔的机会会先考虑他们。该公司电子车间一个员工掌握了数种产品的生产并且还会修理以及设备调试等，车间在原来的技术员调到生技后，就将该全能工提拔为车间技术员。目前该公司车间带班级别以及下下的干部以及许多部门的职员80%都是从产线一线员工的岗位提拔上来的。这样的环境条件大大激发了员工们的学习热情。细胞单元班组制实行以后，C公司以细胞单元班组为考核单位，势必使员工更多地以团队利益着想，使自己所在细胞单元班组生产的产品保质保量。而以往个人生产只顾自己，前后衔接工序难免出现这样那样的问题，使得成本上升，效率下降。在问卷调查中，回答“你认为你所在班组中合作的程度充分吗？”一题时，答“A－非常充分”与“B－比较充分”的人33人，占全部38人中的86.8%。由此可见，员工的整体观念大大加强了。
3、原因之三：合理化建议活动的持久开展。合理化建议活动本身就是团队建设的重要表现。由于一线工人提出的想法联系工作实际，改进作业所需费用不高，效果却十分明显。大叶公司不失时机地推出了细胞单元班组合理化建议活动，该公司为此专门成立合理化建议推进小组，专门负责合理化建议的工作，合理化建议推进会议每月召开一次，分析开展研究活动中碰到的问题，集思广益，不断总结和完善。为了防止合理化建议流于形式，车王公司于2004年9月制定了一套有关开展合理化建议的文件体系。该文件对合理化建议的收集汇总、编号、分类、分析、评价、实施、信息反馈等合理化建议运行的全过程均作了规范的描述，从制度上规范了合理化建议的运转流程。员工对于合理化建议的反应是十分热烈的。
当员工提出的合理化建议被采纳时，工作环境和工作条件改善了，员工内心深处的渴望重视渴望肯定的需要也得到了满足。这对员工工作的积极性起到了很大的正强化作用（在调查问卷中，38人中有36人认为合理化建议开展得非常或比较热烈）。这种强化作用有力地推动着合理化建议的运行，形成了一种良性循环。如前所述，合理化建议的奖金并不丰厚，一等奖600元，鼓励奖才2元，这些钱对员工来说并不算什么，但合理化建议活动开展得还是如火如荼。这充分说明员工有着非常丰富的精神需求，满足他们这方面的需求会产生巨大的激励作用。
4 原因四：颜色自主管理
绩效管理方式的推行。所谓的颜色自主管理的基本概念就是；第一，运用绿，蓝，黄，红四中颜色，以绿色优于蓝色，蓝优于黄，黄优于红为基准，区别绩效好坏的程度。第二，充分考虑的人性化的设计，员工自主经营参与管理，作业透明公开公正，功过可以抵消的设计模式；第三，结合公司是生产型公司的特点，对细胞单元班组的绩效颜色自主管理的指标设置了出勤状况，生产效率，作业品质，工作精神四大指标。然后在四大指标下面再制定具体的考核与效细则，比如出勤指标上设置的具体细则就有：未请假贴2个红灯，请假一天以上1个红灯，请假4.5小时以上1个黄灯，迟到1个黄灯，假日加班1个绿灯等，员工每天根据每日自己的表现情况，自己在颜色自主管理看板上的本人绩效栏中贴上相关的颜色小员标贴，当日绩效当日体现，从而达到自我激励，自我管理的目的，也体现了对员工的充分信任。
二、以解决问题为导向的非行政性的“自我管理型”团队建设：
车王公司除了由正式的行政性生产班组和生产单元意义上的细胞单元班组团队外，还存在着一些非行政性的正式团队，如安全团队、NPS活动小组等。这种团队才是现在国际上推行的真正意义的团队。团队是由一群不同背景、不同技能及不同知识结构的人员所组成的，人数不多，他们各自有自己的工作部门，按照专业化分工要求而分散在各自的岗位上。在实际生产中，有许多问题并不是孤立发生的，但是也不可能重新再成立正式的行政性或列入正式组织结构系列的小组或类似的“工作组”、“项目组”、“专项研究组”等组织。这样，以解决问题为导向、员工自我管理的团队建设就成为一种需要。这种团队虽然没有“正式任命的组长”，只有一个临时的协调人，但是每一个人都能知道整个团队的工作，也都能对整体负责。他们易于接受新观念和新的工作方式，具有很强的适应性。当然，这需要团队持续性地注意成员之间的关系，注意职务的分配，注意解释和沟通。因此所有成员必须花许多精力，以维持业务正常进行。团队还须高度地自律。由于团队是以解决问题目标为导向，成员难免会有短期行为，如果团队成员疏于自律疏于负责，那么将会导致失败。但这种组织又是发挥员工潜力，培养其责任感的一种有效形式。所以，如果注意解决以上问题，这种形式的团队还是可以很好地发挥它的有效性。车王公司“NPS活动改善小组”就是这样的一种团队形式，该团队由生产，生技，品管，工程等部门抽人组成，然后 每周到生产车间去选定一条线，先观察15到20分种，发现不合理的地方能马上调整，如果需要增加什么工装的，先记录下来，然后回去集体讨论，分配任务，再下一次活动中，将做好的一些工装等去做适合性确认，如何确定合适后就大批推广，然后更改作业标准书与作业标准票，实行标准化。在这样的活动中尤其注意要吸收一些员工的参与，这样对改进可以起到事半功倍的效果。该公司“NPS改善活动小组”以及坚持了八年，为企业直接或者间接创造效益800W元以上。同时为企业与社会培养了一批懂管理与技术的人才没，一些人虽然离开了该公司，但是去别的公司的大多数人都成为了别的公司的
中高层管理骨干。
此外，还有一种非正式的团队不容忽视。这种组织在任何企业中都会存在。因为员工可能在一定时期可能有某种共同的利益、共同的观点、共同的社会背景、类似的经历、共同的兴趣爱好等等。在共同的心理需求推动下，他们就会形成一个个非正式团体，比如篮球队，足球队等，这种非正式组织对企业的生产有正面影响也有反面的影响。正面影响主要体现在：非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成；正式组织的管理者可以利用非正式组织弥补成员间能力与成就的差异；可以通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定；可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具；可以利用非正式组织来提高组织成员的士气等等。但当非正式组织的目标与正式组织的目标相冲突，则它会对目标的达成起阻碍的作用。但非正式组织中领导人物的态度在相当程度上能左右群体的态度，因此，管理者要注意非正式群体产生的背景及领导人物的特点。曾经有人对企业管理者的的调查问卷中回答“管理技能中哪种技能更重要”一题时，38人中有29人认为是协调能力。由此可知员工们已经认识到管理者应该具备良好的沟通和协调力。这在处理非正式组织和正式组织的关系中显得尤其重要。
总之，车王公司从台湾推行细胞单元班组并结合其他的管理活动后，获得了1998年台湾国家品质奖与台湾中小型企业管理典范企业，将该种管理模式复制到该公司大陆厂后，大陆厂的管理模式被内地许多企业模仿学习。同时获得了更多的国际大品牌的合作机会。