上汽集团的绩效管理体系
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上汽集团是世界财富500强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过20％的市场占有率，集团员工人数超过6万。2007年，上汽全年销售整车超过169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司，业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经营服务。上海通用、上海大众，上汽通用是我们自己的品牌；上汽汇众是我们商务汽车的基础部分，还有荣威750；双龙一个制造基地马上建成，这也是我们的自主品牌。
我们布局在全国各地，在海外有一家英国控股公司，下设两家企业，一个是技术中心，有300多个英国人有100多个中国人，一个是制造中心。之所以强调我们有英国的控股公司，是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接，大家采用同样的系统完全上线。在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。
上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和具体经营相结合的管理模式。上海汽车的目标，是未来要成为中国的OEM，把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们未来的愿景，SAIC（Satisfaction from customer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people）是我们核心价值观。从企业的愿景和核心价值观出发，我们定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度吸引人。
上汽
绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。一个层面是对各个企业，设定各企业实体的考核目标，有专门的MBO的评价小组进行考核评价。第二是部门的考核指标，按企业的考核指标分解到部门，同时结合部门自身建设进行考核。MBO目标占到70%以上的比重，由企业执行委员推动。对于员工绩效来说，设定关键绩效指标，基于部门的MBO指标，分解员工的绩效指标，结合自身的岗位职责要求。操作是个人执行经理的确认，同时在员工绩效里面包含行为能力的指标设定。这基于我们核心价值观，推导出来员工胜任能力的核心。
绩效管理的实施环节
绩效管理的实施过程中，在组织评价环节，每个月各部门负责人自评后在内部运营会议上汇报上月度MBO情况，每月第二次，由执行委员会组织MBO会议，主要部门汇报月MBO执行情况及原因分析,进行下月预测。每季度执行委员会领导向总裁汇报运营情况。从公司层面、企业部门层面，每年对MBO情况进行打分，评选出比较好的部门。评价指标包括：各实体经营指标实绩、各品牌月度及累计销售业绩、市场走势及今后销售预测、生产及制造项目业绩、成本控制业绩、主要
研发项目业绩、质量控制指标…同时提出MBO推进过程中存在的问题和改进计划。业绩评价大部分企业都差不多，我们会把所有确定下来实际MBO的情况进行换算，在去年的业绩基础之上设定10%作为我们挑战性目标，不同指标设定的挑战性目标的比例不同。
其中绩效目标的设定有7个标准：一、挑战性和可行兼顾性的，一定要可以实现的目标；二、便于自我管理的，员工尽全力可以达到的目标；三、全局性/整体性，所有都可以反应组织目标的一部分；四、可衡量/具体的的目标；五、着眼于长远和创造性，持续改进，避免短期成果；六、平衡性，互不干扰，互相协同，我们在MBO过程当中也需要平衡；七、集中，员工的目标是基于职位的核心工作，一般这样的目标不超过5个。我们每个人都有目标，目标分成两类，一类企业MBO目标，企业MBO目标再分解个人MBO目标，还有自身职务的目标。从总监的层面到高级经理到专员形成互相关联的体系。绩效目标确定SMART原则，SMART原则不仅是人事部门，关键是管理者和员工真正地认识到。我们会对所有员工列出来的MBO目标进行检查，如果不符合这些原则的目标我们会退回去。
还有就是在整个绩效管理里面最为重要的，就是保障绩效辅导的有效开展。我们设定了几个绩效辅导的流程。我们很多直线经理，打完分以后非常重视我们绩效考评以后对员工的反馈，确保的是绩效实施过程当中，互相沟通，互相认识。为了保障绩效服务有效开展，我们通过一些形式，比如说我们可以实施无记名的调查。可以有效地做绩效辅导，包括在系统里通过一定的流程保证这样的工作。
更重要的环节是实施有效的激励体系，怎样让员工有职业的荣誉感。实施有效的绩效考核的结果，会应用激励体系，包括调薪以及晋升发展、荣誉等有效的激励措施。目的是激励员工发挥最大的潜力。从实施体会上面来说，如何让我们绩效管理有效的运行，高管层面参与，员工正确的参与，从制度上保障反馈的有效施行，让实施简单化，通过系统来支持运营是关键。