高效供应链管理与物流控制
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【培训收益】
1. 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构
2. 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的
3. 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划
4. 用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化
5. 现代采购方法与采购技巧
6. 缺货风险和对库存的控制
7. 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理
8. 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力
[适用时间]
公开课----2天
内 训----可根据客户的实际需求进行调整
[培训大纲]
一 物流与供应链管理的在企业的运营核心表现
1.核心----降低成本,成本包含哪些，链条是很长的
2.真正的组织结构表现在什么地方—考核功能和计划功能
3.参考世界500强公司的架构—全方位解析
Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构
二 链条上的元素一:采购体系---成本控制的源头
1 采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
2 采购的SWOT分析,如何分类,管理的技巧由此展开
3 给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成
――材料、人工、加工制造
――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
――物流费
――税金、利润
案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本
4 重拳出击,冲击价格联盟,将供应商联盟的美梦破灭
5 寻找第三方的合作伙伴,重点撒网,全面捕捞,宁可错杀一万,但绝不放过一个
6 备选供应商,板凳的力量是无穷的----交期,历史数据能说明很多问题，如何保证交期
7 我们的档案在哪里,应设置一个供应商档案管理专员吗?
(1)第一档次:质量 权重比例20分
(2)第二档次:总体情况 权重比例15分
生产制造 权重比例15分
技术研发 权重比例15分
物流交期 权重比例15分
(3)第三档次:合作态度 权重比例10分
(4)第四档次:采购 权重比例5分
生态 权重比例5分
8．我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现
Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分
巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错
三 链条上的元素二:库存控制----利润的杀手
1.库存控制第一关键点—销售预测
(1)三大定性预测方法
(2)基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立
Case study:预测很关键，如何给出逻辑 （它带有一定的强制性 ）
2.库存控制第二关键点—生产计划
(1)生产计划
(2)动态的生产能力计划与控制—ATO（assembly to order）解释，MTO、MTS在中国不适用
(3)周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方
3.库存控制第三关键点—质量
(1)SQE与in house
(2) Case study:圣戈班错在哪里了
4.库存控制第四关键点--采购方式
(1)寄售库存采购方式
(2)代管库存采购方式
Case study:美的的代管费
5．信息系统在库存控制中的作用
(1)物流字典的真正的含义是什么-IOI探秘（institute of inventory）
(2)网站（EIP-enterprise info portal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费
Case study:看看苏州3M的EIP的应用
四 链条上的元素三:运输----成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)
1.外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒
----学会改善,持续的改善,创新=拷贝+改良,如何实施
2.运输的风险---- Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批
3.外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核(11个)
(1)及时率
(2)准确率
(3)保险赔付
(4)高峰运能的保障
(5)……………………………
4.责任,签字的核心意义是什么,从丸西集团的运输开始谈起
5.运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里—key point
五 链条上的元素四:仓库---静态的库区与动态的货物之间的博弈
1.仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库
2．仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍
3.仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在哪里了
4.仓库管理的3要素
5．如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起
Case study:仓库功能学习，借鉴别的公司—菲林格尔是怎么玩得
六 供应链条上的元素五：计划和预测—成本万恶之根源
1． 如何缓释销售部门强势的作风，太拽了
2． 我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立
3． 流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗
4． 预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做-过滤
5． 计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧
6． Case study:比较几个企业我们可以得出答案
七 供应链条上的元素六：生产与排产计划---紧急插单与正常排产的流程剖析
1．我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析
2．排产最大的贡献在于排产的“，柔性”但如何提高这样“柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么
3．“零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT
4．我们的设备及备品备件的管理，我们应该做到什么（TPM）
5．现场管理和操作及5S的核心，其实我们不需要5S，我们需要3S
6．现场看板的实战操作，我们也可以让计划在生产线上可视
7．紧急插单，怎么办，分类管理，做好紧急备案，防患于未然
八 供应链管理下的绩效考核
1. 要意识，不要制度 ，要自觉，不要强制
2. 要用具体的数据和量化的工具
3. 要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做
Case study:考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么
讲师介绍：马晓峰
美国采购管理协会会员，欧洲供应链管理协会委员
曾任中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理，某500强公司大中华区供应链事业部总监，HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管，三菱（日本本部）轻工采购经理（JAP），中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管。并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。
著作：1、光盘《采购内幕》 --北京电视艺术中心出版社
2、书籍《避开采购黑洞》 --中国社会科学出版社
Project:
SCM 、SRM、PM、BPR、BSC、KPI、CRM、SQE、ERP、MRP、JIT、5“S”、
Customers:
可口可乐、东风、金光纸业、上海小厶、伊顿/美的、嘉实多、上海电气、立邦、康明斯、长安福特马自达、三星、联邦快递、华宇物流、安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏——百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩(Moen)水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中国有限公司、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK等。