研发管理心得
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1. 表格化管理，约束管理流程
不上规模企业的员工经常抱怨内部混乱，原材料没有台帐、设计图纸不全也不规范、客户信息分布在
市场营销部门的人手中。
有点规模的企业建立了质量管理体系，开始有了各种的规章制度和流程，但又执行得不好，后来的经理该负责的事情，被元老一句话或越权指挥或签字给绕过去;技术部门的实验元器件没有登记，买三个用一个，剩下的就压了箱底;返修的机器配件不知道去了哪里;技术人员去库房随意领东西;采购买回的东西与实际需要的规格不符但又符合图纸要求等等。
员工在抱怨公司没流程，基层经理在抱怨上司越权和下属没素质，高层抱怨基层经理不懂管理，反正哪个层级都窝火。面对着一个低效、窝火、沉闷，每个人都着急，又都不知道如何解决。最后就看谁先熬不住打辞职报告了。这种现象很多，具体表现形式不同，但本质是相同的。
韩非子的法家学说有三点核心内容是“法”“术”“势”。法是被公司公示和认可的规矩，最好形诸纸面的;术是具体实施的技巧和方法;势是实施的人具有的个人魅力、权力和影响力。也就是说，事没干好可能三部分因素：一是规矩不对、二是规矩对但执行方法不合适、三是规矩、方法都对但安排的具体负责人不对或他没办好。
就我在国企和民企的经历，这三方面都有问题，但查找原因时，“术”被忽视的居多，君想想看，一个在国企不顺的人在外企如鱼得水，又听话又肯干又有成绩，在国企做工作就不写文档，到了外企就写，规矩还是那个规矩，人还是那个人，不同的就是术了。
表格化是解决此问题的有效工具之一。
如果公司还没有规定，马上把它规定出来，这个规定最好大家一起制定，尤其是得到一把手的认可。据我的经验，只要合情合理，一般没人会反对的，反对的人往往是在实施中侵害了自己的利益或让自己不爽的时候，才会在具体实施中**。比如说技术结果写文档，作规定时谁都不会反对，但到了实施时候，一个紧急的项目，写文档实在来不及，老总一声令下，就免写了。在招聘方面，由人力资源部门确定薪酬，这个规定估计没人有意见，技术经理去争这个权力也是名不正言不顺，但到了招聘面试后定薪酬，技术负责人一句话，HR 经理再怎么不同意见估计也是没辙了。表格化就是在具体实施上对这些现象进行约束的。
规定出来后，根据规定的权责分配、工作程序制定出一个或多个配套表格，只要按照表格走就行了。该谁签字的谁签字，谁签字谁做决定，检查内容在表格上清清楚楚列明，责任人责任内容时间一目了然，上面的必要环节没走，下面的不执行就是了。大家对比一下下面的例子。
从这张表上可以对比出一些内容，初试人、复试人、业务负责人、人力资源、领导各自负责的职责和决策范围，各级决策以上一级的考察意见为依据，流程的程序、各自的职责、各自的意见均通过此表得以体现。技术类评审过程的很多表格内容也是如此，限于职位保密因素，仅以此较通俗的定薪为例说明，技术的就不单独举例了。
无独有偶，在一次和某中欧合资企业的中方技术主管进行交流时，他的深刻体会是欧方的表格真多，内容真细，做事情的时候先去查执行哪个表格，拿到表格后按表格走就行了，公司有运营部门负责这些内容的维护和改善。豁然开朗并恍然大悟，COO的核心职责之一是流程的维护啊。又看到王石先生在万科建立了四条职责线：业务线、技术线、运营线、监督线，表格是运营线维持庞杂的业务体系有序沟通的核心工具。
在一些小的企业，表格把权力结构纸面化了，把**则表面化了。在大的企业，表格化的流程把技术人员、业务人员了解复杂流程的过程精力省了，它的作用是深入骨髓的。
2. 信息公开
信息公开不是西方管理思想的内容，是一个攻心的管理手段，在中国，尤其是对技术管理比较有效。我曾经遍查管理书籍，希望找到它的理论依据，但始终未果。
在技术管理中，有很多掩藏的细节问题难以被发现，“从南京到北京，买的没有卖的精”，作为一线的技术经理和工程师，他们在出售自己的技能，作为高层经理，作为公司的代表者，是技术人员技能的买家，一线的人是真正的专家。很多的技术总监困惑于保了进度保不了质量，保了质量保不了成本… 但又拿一线的技术人员没办法。在很多的民营和国有企业里，高层对基层经理也有类似的无奈。这个问题如何解决?就是信息公开。这不是一个管理思想，仅仅是本人在实践中提炼出的一个歪招。
这个招数的作用基于几个要素：一是人是要脸皮的，二是公开的是冷冰冰的客观事实，没有任何的结论，避免冲突，三是有同行的阅览，尤其是水平差不多的公司内同行。
任何人在潜意识里都会和差不多的人去比，比人差会觉得耻辱，比人强会自豪，这种方式就是利用的人的这种心理，尤其是人比较多的技术团队，人少的时候拿单人和单人比，人多的时候拿团队和团队比。在60 年代，全国上下兴修水利工程，大家吃得也不咋好，挣钱也没有就是给点工分(不知道城里孩子知不知道什么叫工分?)，但大家的干劲冲天，你追我赶，这个方法发挥了不小的作用。
我在读高中的时候和考研究生的时候，这种比的心理都曾发挥了不小的作用，它让我自己发自内心地去修正自己，完善自己，这比老师的要求、家长的谆谆告诫可是有效了许多。
3. 设计活动分解
“设计活动分解”这个名词是我自己造的，如果哪里还有这种提法，要么是引用我的观点，要么是英雄所见略同。这个理念的起源是我听
研发管理咨询的一次公开课，课上老师提到了
华为公司对不好销售的地区进行销售
绩效管理的一种办法，一般的考核方式是签单的金额、回款的金额，但对比较落后的地区，谁都不愿去，很难拿到单子，即使拿到金额也很小。后来华为公司采取了一种方式，把考核由结果导向移到了过程考核，对达成目标需要进行的过程进行了活动分解：
比如签单的前提是客户必须知道公司和了解产品，连公司和产品都不了解不可能买你的东西吧?
想买你东西得知道找谁联系吧?
想买你东西得对你公司的财务状况、产品质量和长期服务放心吧?
买你东西得和
销售人员建立信任度和感情吧?
基于这些推理，华为在某新兴地区把考核合同额和回款数额改成了考核过程，考核内容包括：
每个月去给多少家客户送了产品资料?
和多少家客户一起吃了饭?
吃饭的客户里多少家有设备购买意向?
有多少家用户的技术负责人和决策人到深圳华为总部参观过?
以上都做到的客户里有多少家认可华为公司和产品?
认可的里面有多少家和公司签了单?
然后据此进行考核，即使最终合同额很低，该经理也会因过程的努力授奖。经过了2年的努力，该区域的销售经理的考核指标完全变成了合同额和回款额，因为这时候该经理已经把该区域做的和别的区域并驾齐驱了。
设计活动分解的核心思想与此类似，就是把过去的一切以结果为核心转变成对过程的监控和考核，只要把过程做好了，结果也就该有了，如果仍然没有结果的话，那也是客观因素，怨不得一线工程师了。具体方法是把研发过程进行分解，仍然举例说明。
把一个完整的研发过程可以分解成:
1立项(包括调研… …，为避免挨领导痛批，省略了，以下同，见谅)、
2策划、
3方案设计(包括方案设计… …)、
4样机设计(包括… …)、
5中试(包括… …)、
6结项。
这几个阶段在每个公司的质量体系文件中都有同样的规定，快成了模版了，下面的分解作为本思想的核心内容就很少有提及了，其具体方法操作起来又很简单，拿调研来说，可以分解为：
目标用户需求信息收集多少条/竞争厂家及竞争产品资料收集多少份/走访用户多少家/强制执行的国际国家标准和行业标准清单多少份/同类产品的常见故障信息多少条/相关技术参考文章文献多少篇/相关专利技术查询多少份/可能的难点和经营及技术风险分析结果多少条/召开调研分析会多少次等。
这样一个调研的过程就分成了9项大的设计活动，在计划初期，把每项活动进行量化，就可以估算出实施的时间，结果也相对好考评一点，也不易产生遗漏，在调研阶段结束的评审会的申请表上，把这些检查项列进去，结合表格化管理方法，一目了然的把工作内容就统计出来了，再配合点信息公开的手段，哪个团队的调研结果好，哪个的差就不言自明了。
4. 思想实现技术管理
一个组织开明的标志是“分散、自治、多元化”，由组织相对自由的制约，而不是领导者人为的捏制一个组织，其组织的爆发力和创造力是无限的，这样的组织也需要领头人，但领导者的主要责任是维持组织的分散、自治、多元化规则的实施，就像小政府、大社会。小政府是维持规则的，但不干预具体过程。象两个小孩子打架，一个大人只能保证他们不动凶器，旁人不得干预，至于他俩打得谁输谁赢那时他俩自己的事情，大人别去人为干预拉偏架。做经理做老板的最容易干的就是上场参与进去，那会体现权力的感觉，但对组织成员的心理影响来说，尤其是对技术人员，潜移默化的坏影响颇深。
我做过两个类似的实践，一个是在技术部有5个项目，5个经理分别领衔，曾经有段时间，项目经理辞退员工比较随意，反正上面你让我负责，我这么做也无可厚非，有几个上级觉得很可惜的基层骨干离职了，这是一场相对不公平的打架，一个大人对一个小孩，毕竟经理有辞退权，员工想在公司干也没办法，就是说经理有错的话，付出代价的是员工。后来采取的办法是项目经理可以自由决定在项目中是否录用某员工，但不能直接将其辞退，退回到我手里成立一个人才交流中心，其它项目如果缺人，对交流中心的人经考核觉得合适的话，可以到新项目重新上岗，如果发生两起辞退员工，但被辞退员工在别的项目中干得颇好的情况，对项目经理就要考核扣分了，经理的压力也就来了。反之，如果一个员工被两个项目组都pass了，那他的压力自然也就大了，毕竟是物竞天择，后来经理辞退员工的现象越来越少了。
另一个事情是
研发项目竞争上岗，把项目拿出来，大家自由报名担当，领导没有内定的目标候选人，甚至是员工、其它部门的经理都参与进来评选，制约某些领导喜欢把自己的意见参与进去的欲望。这样保证来的都是想干的人，是民选的，试验表明，他们对结果的追求，对心理满足感的追求非常强烈，关键是这是一个鼓励精英脱颖而出的机制，上级所需要作的事做好第三方公正的技术评价就可以了。自由竞争出来的人是多方平衡之后的结果，是分散、自治思想的体现，它对人心理的影响力相当大，它使有自我发展野心和能力的人有了追求，十一届三中全会后的承包政策使这种思想的政治性体现。
5. 中国管理重在攻心
我参加一次研发管理沙龙，一位生于台湾、长于美国，40几岁到大陆工作的华裔管理者发言总结，他打了一个比方，国内的管理者有自己的圈子，在一起讨论西方管理如何应用好，纯粹的老外也有自己的圈子讨论国内企业应该如何做管理，他两边都参加之后发现，大家似乎在关公战秦琼，根本不是观点的冲突，两边都是自说自话，双方都没有理解对方。国内的文化环境有自己的特点，美国的、澳洲、东欧的也一样有自己的特点，在国外读MBA的学生们，无意识的都以同类文化背景的人组成了课业团队。那作为中国的职业人，职业态度还很不成熟，工作方法远未成型，这是国人的文化特点，基本属于游击队进城后学着搞城市建设的阶段，采取的管理方法就要有针对性了，我的理解是攻心。
中国人重视心理感觉的，尤其是技术人员，特别明显，我如果在某个活动中被冷落不被重视，下次肯定不愿意参加该活动，为什么中国大陆的职业经理阶层和老板阶层难以心心相印，而在香港、台湾的华人就能做到，是大陆还未达到那样商业化的程度，读书人的心理犹存，老板在承受压力下的暴躁，职业经理感觉到不被尊重就会跳槽，加上职业态度不很成熟，导致的管理问题就会比较多了。盗取公司的信息自己去开公司，发现隐患问题事不关己高高挂起等事情屡见不鲜，这时的人肯定是没有心灵归属感。但如果他有归属感那又是士为知己者死了。
所以感情留人在中国大陆，对技术人员绝对是很好的管理手段之一了。有了心理的认同，我们的技术人员是会豁命去做的。
以上的这几点均为笔者在国企、民企的体会，有其适应症的范围，仅限于国企、民企，仅限于技术设计和制造类企业的工作流程，仅限于以国人为员工主体的工作文化氛围，对于其他与此不相关的组织，这些仅仅算是参考。
举个小例子说明这种差异，前些天去荷兰大使馆参加一个Cocktail Party，有个演讲主题是Earning in China，好多老外互相交流在工作中的感受，其中一个提到中国雇员似乎很盼着被裁掉[**]， “此处不留爷，自有留爷处”，拿到几万块钱补偿金走人挺好。而外国人很珍惜自己的职业声誉，如果自己是被裁掉的，他会很痛苦，几乎是带着怕被辞掉的惊恐来对待自己的工作。所以国外挺好的资遣管理到了国内却没有威慑力了，这就是地域文化导致的差异。这个故事想表达的意思就是说这些总结不要拿去直接套用了，或者说套用后执行得不好的时候别埋怨我的观点方法不对，鞋是双好鞋，只是不合脚。