Kodak公司的供应商合作伙伴战略
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为了更详细地介绍Kodak是如何在采购领域实施全球性伙伴战略的，本文先介绍一些同供应商伙伴关系有关的背景资料和理论依据，然后逐步分析Kodak的实施过程，最后还将讨论采供双方所获得的益处及成功的要素。
伙伴关系的背景概况
买卖双方的伙伴关系是一种合作方式，在此过程中，采购方与少部分重点供应商一起紧密协作，通过对利益和风险的共享与分担来寻求互惠互利，达到持续改进的目的。
根据有关研究，成功的伙伴关系的特点应包括：
1. 为了有效地管理好这种关系，企业必须投入很大的精力。所以数量一般不超过供应商总数的1%。
2. 这种关系都是针对一些较重要的项目，而且双方彼此都已合作多年。
3. 伙伴关系要有一个专门小组来开发和管理，并要获得高层管理的充分支持。
4. 对伙伴关系的有效管理，能为双方或多方带来一系列的经济效益
很多理论都支持采用伙伴关系，其中最具影响力的就是Oliver Williamson的运作成本分析理论（TCA）。这种理论通过结合经济和管理理论来确定，在市场中企业间该采用何种最佳的合作关系。TCA理论认为，实践中，运作成本的多少取决于以下因素：
1、运作频率
2、采购项目的特殊性
3、外界环境和企业内部的不确定性
由于伙伴关系是个持续性的关系，所以涉及的运作频率要高。而项目的特殊性是指某一种具体关系所牵涉的人或物的不可替代性。比如，供应商提供的专利产品或开发某一信息系统的软件专家。因此，一个资产越是特殊，企业越有可能将其内在化或垂直综合（Vertical Integrate），而伙伴关系就是其中最重要的方法。而当企业面对的内外环境的不确定性越高，垂直综合的可能性也就越大。总之，根据TCA理论，伙伴关系最适合于：所涉及的资产带有一定的特殊性，运作重复性很高，以及环境的不确定因素较多的情况。现在就来看看Kodak的伙伴关系开发策略是如何同上述理论相吻合的。
Kodak的伙伴关系开发策略
伙伴关系的开发应先从其必要性的确认开始，Kodak公司也不例外。
阶段1
由于竞争的日益加剧，Kodak不得不时刻注重降低成本。而降低成本的重要途径之一就是精简供应商数量，这又要求公司必须与更少的供应商保持更密切的合作。Kodak公司在这方面的切入点就是对电气和流程控制设备进行标准化，以及对其供应商的合并。
首先，负责这一行动的工作小组得到了高层管理的全力支持。因为所有人士都意识到，Kodak公司要获取最大收益，必须制定全球性的，而不仅仅是美国化的标准。所以来自全球的控制工程师们都要对今后可能用于所有生产工厂的标准进行讨论并提出建议。全球性工作小组下一步的工作就是确定选择供应商的标准及其管理措施。整个过程还邀请了固定资产设备和MRO的采购人员一起参加，以确保有关的商业和技术问题都被考虑进去。
阶段2
公司指定的工作小组拥有充分权力采取任何必要的行动。首先，它要决定哪些标准是需要的，同时要能洞悉伙伴关系所带来的好处。经过分析，工作小组估计设备价格应不高于总拥有成本的三分之一。由于工程、安装及维修等都是总成本的重要因素，所以公司参照了非竞争对手的同类产品，然后对典型的流程控制安装的总拥有成本进行分析。分析的结果是，安装的成本几乎等于设备的价格，而工程和维修成本分别为价格的75%和50%。基于这些情况，Kodak对控制系统的成本重新做了估计，其中包括技术的标准化和供应商基础的重新组合。工作小组发现，每年完全可以节约10%的总成本。工作小组还一改以往的根据单个产品进行采购的方法，采用一个供应商提供一系列类似产品的方法来降低成本和改善绩效。
接下来的任务就是寻找和选择伙伴型供应商。工作小组首先确定了伙伴关系的目标，其中最关键的前提是Kodak和供应商之间必须是双赢关系，因为只有这样，双方才能互相吸引，长期有效地合作。
阶段3
定下目标供应商后，Kodak就向它的供应商征求方案。公司向最大的九个电气和控制硬件和软件的全球供应商发出提案请求。这些供应商必须做1~2小时的介绍，内容包括产品/服务范围，地域的覆盖，以及全球客户的管理。Kodak公司的目标就是让这些伙伴供应商成为全球化的资源。具体的选择标准有：
在世界范围内提供广泛的产品和服务
最大限度的节约非价格性成本
同意一年制的，而不是一个个项目的谈判议价
有加入伙伴关系的愿望
提供能与现有Kodak的设备相匹配的成套产品/服务
在初期，工作小组只是试验性地开发了两家世界性供应商，以积累经验，并力争为公司创造最大的利益。
阶段4
在签订互惠协议之前，公司必须做大量的调查分析。首先，就是将新资源的价格同现有的进行比较，确保比目前的价格低。另外就是保持世界范围内价格结构的一致性，即同一供应商就同一产品在不同地区的价格应该相同。而且，资本设备的OEM厂家都被要求使用Kodak指定的供应商。被选中的供应商应该提供培训、咨询以及有充足及时的库存。
高层管理光在初期的支持是远远不够的，这种支持还应该用于对旧机制的改造上。例如，取消项目层次上的竞标，而专注于全球性的协议和定价。而且，工程师间无畏的技术争斗也要制止。因为很多工程师总是纠缠于谁的技术更先进的争论中而影响产品的开发进程。其实，新技术的生命周期已越来越短，从这方面的收益也正逐步减弱，所以重点是放在供应商开发等其它的管理上。因此，为了打破这种格局，负责全球生产制造事务的公司副主席向所有生产厂发了一封信，向他们解释公司对这一过程的承诺和对工作小组的支持。每个生产厂的负责人必须同意对这一行动给与极大的支持与配合。最终，公司的各地生产厂共举行了一百多次介绍会，讲解自己的措施，同时还要求供应商一同参加并解答有关问题。
公司内部还印发了很多小册子，向人们解释该如何配合这次行动。同时还以线上和电子简报的方式回应与更新伙伴协议的有关问题。工作小组的成员定期在世界各地不同生产厂举行会议，制订有关的寻购决策和措施。为了强化这一工作，Kodak在各分厂组建了专门小组。凡是向协议之外的供应商进行采购必须经该小组审批同意。当以上的机制全部建立之后，Kodak接下来就进入了下阶段的工作-评估。
阶段5
这一阶段就是对伙伴关系的持续监督和评估。这也许是最困难的一项工作，哪些因素该加以评估？有谁来评估？多久评估一次？很多公司在这方面都不能取得满意的成效。而Kodak却很成功，所有的评估标准由工作小组讨论制定，每六个月评估一次，结果向高层管理汇报，同时也反馈给对应的供应商。
伙伴策略实施一年后，Kodak的国际采购量（占年采购量比例）从1993年的54%上升到1994年的74%。而供应商总数则减少了30%。在头六个月中，成本节约（相对于总采购量）下降了25%。生产周期也大大缩短，各种质量问题和管理成本也明显减少。其效果远远超出了Kodak的预期。
总评述
通过实施伙伴策略，Kodak公司与其供应商所获得的益处与经验总结如下益处：
- 时间和总拥有成本都显著节约
- 公司内部与供应商之间交流沟通明显改善，供应商能尽早地参与（ESI）产品开发和采购流程
- ESI同时为Kodak解决了很多技术问题
- Kodak能较容易说服供应商持有和保管库存，使公司的库存成本大大下降
同样，供应商也从中获得了诸多好处：
- 长期的伙伴关系，使供应商能更好地筹划未来的投资和资源的利用，有利于自身的长期发展
- 伙伴供应商有更多机会开发Kodak的OEM的生意
- 没有了竞标和报价请求，供应商的管理成本也显著减少
- Kodak的"公司客户管理"系统能创建更强的国际性客户/供应商网络，使伙伴关系能进一步得到改善与加强
Kodak公司的伙伴策略也验证了有关研究结果，即：
- 高层管理对每一步骤的支持和承诺关系到整个过程的成败，工作小组应被充分授权
- 工作小组代表着各个受影响的地域的利益，所以它必须负责全面的关系开发和管理
- 极好的沟通交流至关重要
- 供应商的配合必不可少，尤其是其高层管理的支持
在实际营运和管理中，虽然还有很多东西要加以补充改善，但伙伴关系的基本前提仍然不变，那就是：
- 信任
- 交流
- 互惠互利
- 长远眼光
- 双方高层的支持
正如Kodak的CEO，George Fisher所说，"我们对供应商的期望正如我们对公司本身的期望一样"。 供应商要将客户满意度放在首位，同时要永无止境地追求质量和绩效改善。本文开头所列的Kodak员工的价值观，能否贯穿于企业内部及其外界的客户和供应商，是伙伴关系成功与否的前提。