动态质量管理的实施
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第一部分：所有的人都能共享质量价值
在第一期节目中我们说明了全面质量是两个层面努力的结果。第一层努力或第一次变革发生在公司方形的世界。它的终极目的是达到并保持各必要条件的一致，也就是说每个人都必须为百分之百实现承诺而工作，做到没有次品，质量上不打折扣。要想在开放的环境和激烈的竞争中生存，就要不停的革新，实施受市场驱动的动态质量管理。每个人都必须接受这样的观念，这样就不会封闭在自己的方形世界和舒坦但闲散的习惯中。他们必须考虑和预测顾客的想法和需要，这用圆形来代表其难于界定的性质。第二层努力或变革则是要根据客户或使用者的需要，不断改进工作系统。换句话说，你的产品或服务应该涵盖目标圆，要提高预测的命中率。在同样价格条件下，扩大黑色区域。当然顾客的想法在不停地变，因此你也应随着变化改进。为了营造鲜明的个性，并在竞争中领先，你要不断地创造竞争优势。而内部和外部优势要相互依赖。
在公司内部，质量保证系统应确保各过程以及整个系统都处于一种标准状态中，按部就班，其最终目的是使每一个人在第一时间内都能正确地完成工作。但严格的规定和程序应该不会妨碍经理或雇员们进行革新。一旦人们被赋予行动的权力了，那么他们会把改进过程、简化或重新布置活动当成自己的责任。而每一次改进以后就一定要保持这种改进的成果。通过重新定义标准以及重新定义过程保持住这种优势。这非常重要，在此牢固基础上可以开始新一轮发展。
动态质量传播的是一种全新的理念，它要人们从全局的角度去理解组织使命。而丰厚的价值和指导原则支持着这种理念人人都能分享。为了解释这一点，我们看一下福特公司的指导原则：
质量第一（Quality comes first）
顾客是我们所做的一切的中心（Customers are the focus of everything we do）
我们的胜利源自不断地改进（Continuous improvement is essential to our success）
员工参与是我们的生活方式（Employee involvement is our way of life）
供应商和销售商是我们的合作伙伴（Dealers and suppliers are our partners）
永远保持正直（Integrity should never be compromised）
正如我们在节目中简述的，企业的各个层面均应该了解质量的长远目标。一定要清楚地认识到这种新的规则，新的价值不仅是理智的、而且是抽象的、并和每个人都有关，都可以转变成行动。质量可以量化，进步也能测量。
各层次的人都可以为它做出贡献，使它不同寻常。客户的意见可以反馈到每个车间、每个部门。动态质量就是要在组织中重建这种张力结构。
但仅说出远大志向还远远不够。一个组织怎样说就要怎样做。那如何能成功地实施这种新的规则和全盘的变革呢？很不幸，我们没有标准答案、没有秘笈，没有可套用的成功指南。每个组织都要根据自身的需要，走出自己的路来。首先，我们举三个例子来说明为什么质量策略是特殊的，是有条件的。然后我们把一些成功的因素挑出来，这些因素能够指导你完成全面质量管理，帮助你更好地理解"动态质量"。
第二部分：条件限制的质量策略
为了解释可能的变化，我们选两种产品寿命周期相反的例子。当一个企业的定位还处于产品导入和增长的早期阶段时，新产品在市场上的费用很高。这样的例子如摩托罗拉、飞利浦和索尼等公司。对于这些公司，创新是关键，他们的创新是由职能强大的小组来管理的。这种情况下，管理动态质量就是监管新
产品开发各阶段的质量。一个质量计划由必要的有效时间、质量保证、特定时期的复查和严格限定的期限组成。很显然，在这种所谓的"变动期"中，控制时间比控制成本更重要。正如我们在前面节目中提到的，通过增加样品，通过在潜在问题分析和预防上投入更多的努力，我们既可以缩短开发周期还可以降低后期的失败成本。必须在设计阶段就重视质量。现在，你要想了解什么能取悦顾客时，会发现他们感兴趣的是产品的性能及新颖性。相反，在产品周期的另一端，成熟期的企业生产着大量的标准产品，如特种钢材的制造厂，生产不锈钢和高级合金。在这种所谓的"稳定期"，产品改良的速度比较慢，人们更注重标准，对过程的关心多于对生产的关心。在这种情况下，动态质量管理意味着利用统计性过程控制法或系统统计研究法去改进生产过程。那么这时靠什么来取悦顾客呢？不仅仅是质量的一致，还有全面的服务。例如及时送货以及提供如指导使钢材在机器上运转得更好的技术支持。举个例子。如果供货商的生产部门按客户要求的尺寸预先轧制好钢材，再按时交货，那样客户就节省了库存成本，省去了轧制操作和检验、运输等环节。
很显然，在上述两个极端例子中，质量工作的安排差别很大。正如我们所说的没有"现成书本"可以照抄。如果看看某些服务行业的情况这一点就更加明显了。
到目前为止，我们着重谈的都是生产方面的，生产一件产品就是一个将原材料转变成产品的过程。而提供一项服务则涉及客户和供应系统的相互作用，这种作用发生在相互接触的层面上。在"前台"，客户既是你的原料，又是你最终的产品。例如在餐馆，饥肠辘辘的顾客进来，心满意足的顾客出去；在医院，生病的人进来，健康的人出去。这些互动区域，即客户存在的地方通常要配备供给物资或要素的基础设施。像银行中的办公室和餐馆中的厨房。事实上，我们要注意，无论是生产产品还是提供服务，两种情况下都有互动区和支持区的存在。当你提供某项服务时，同客户的交易一般在互动区，而生产时则主要发生在支持区，也就是工厂。客户不在这儿，工厂是基本要素。正如我们所见的互动区域的大小反映着服务的密集度。
管理服务中的质量动态意味着要学会管理互动区而非支持区的质量，如何管理工厂的质量，在我们前期节目中已综合地讨论过。现在，我们仔细分析一下互动区的质量管理。
首先，我们要弄清一个事实。客户已实实在在地存在于互动区中了，顾客就是你对他提供服务时要加工的材料。这种原材料是极难"控制"的，因为不同的客户其要求和期望的变化也很大。此外，顾客不是被动的，他有反映、有预期，能提出自己的看法，还可以帮助你提高质量。客户来到你的服务场所，装饰、技术、提供服务的方式、员工的态度，甚至其他客户他都很敏感。在看了所有这些接触层后，顾客会总体上表达自己的满意程度："我喜欢在这儿购物"或者是"我不喜欢这地方，不想再来了"。一个微小的令人不快的地方足以毁掉整体的感受。沃特－迪斯尼想要的是想让顾客在他的幻想的世界中看到的是一幅完美的风景。他每天都去公园游览，确保这幅美景不受破坏。第二个该强调的是服务和服务的提供过程不能分割。服务是过程，过程就是服务，服务是不可触摸的、不可存储的。而且每个员工和顾客相互作用的时候都是"真实的时刻"。一个制造商能召回或改进一个次品部件，但是你要想召回或更正一次接触或经历却太困难了。每天、每一位员工做的就是经历一个个"真实的时刻"，这是赢得或失去顾客的唯一的机会。由于这种特性显然要做到百分之百令顾客满意只能通过授权一线员工让他们及时、一次性地提供良好的服务。总结以上所讲，很清楚你布置质量战略的方式取决于产品在生命周期中的位置或同顾客打交道的紧密程度，这些是决定你选择实施市场驱动的动态质量管理方法的因素。
不过，还有一些特定的平台和成功因素能够指导你、帮助你在艰苦的过程中更好地去理解动态质量。动态质量不仅是一种研究过程的方法，它还可以被应用于整个组织系统。为了尽可能生动地解释它的实施全过程，我们用河流和水泵做类比。
我们假设河流代表你所在的过程或系统。再假设为了提高水流的质量和匀称性，你安装了一台水泵。把问题、机会、优势和劣势抽出来，然后加工出更好的结果。
在这个变化过程中，一个很困难的问题是它的涉及面太广，每个人、每一层都会，也都必须参与其中。如果公司有10000个人，你要在一个又一个的阶段中将他们统统考虑进去。这样将全面质量过程扩展到公司的每一个连续的阶段，我认为这里主要包括三个阶段。
第三部分：动态质量实施的三个阶段
实施质量管理的三个阶段：第一阶段：启动程序或准备水泵；第二阶段：部署组织内部变革过程并增加项目；第三阶段：保持动力、巩固新文化。这三个阶段不管你的产品处于什么位置，也无论你同客户相互作用的影响有多大，它们都存在。现在让我们一个一个地研究。第一步是启动程序。用河做比喻即准备水泵，那么什么条件才能使这一步成功呢？最重要的是有迫使变革发生的压力。
在前面的节目中我们曾分析过全面质量的驱动力。例如国际竞争的威胁、产品的复杂性，成本质量的金矿等等。而变革前我们通常要进行大量的论证，我们总是容易忽略一些微小的信号，当危机真正到来的时候，我们才感到要进行改变。有时候开明的经理能说服组织中的其他人相信即使组织的运转还很顺畅，全面质量也绝对是一个很好的机遇。但更多的时候是危机感和紧迫感带来的巨大的震动，迫使组织改革接受新的规则。
开动水泵、从河水中抽出问题和机遇的前提条件是足够大的变革的压力以及解除对当前条件的控制。
我们引用摩托罗拉管理委员会主席罗伯特·葛尔文的话"特别引起我们重视的是一位销售经理对于我们公司质量的一句评论，他说，我们的质量简直是臭气熏天"。
接下来是变革顺畅成功的第二个因素即领导能力。
因为所有层面的所有人都非常关注过程的改变，所以变革一定要从顶层，从管理委员会开始。重要的是管理人员必须通过他们的行动，通过模范的作用，通过向大家表明他们身体力行，接受了新的价值观。通过言行一致证明他们说到做到，去说服组织内其他的人。中层管理人员则通常要先自己学好质量知识，然后再到车间去，去教授他们所学的东西。
公开的质量宣传、演讲、张贴海报和口号都可以利用起来，只要它们都是整体计划的一部分。但这些东西只不过是典礼上的热闹，一个组织是不能仅凭一些声明就能改变什么。
经理们应该按所说的那样行事，因为员工们看的是行动而非语言。雇员们无法忍受双重标准，例如口头上表示重视质量却允许劣质产品走上市场。在变革初始阶段，在管理上应鼓励员工对自己的实际工作提出疑问，鼓励利用实践去验证新方法。这需要管理者通过放松管制，通过授权形成宽松、支持、信任、安全的一种良好的气氛。
只有消除了责难、恐惧和过分的官僚作风后，才能发现那些隐藏的不能创造价值的问题。所以有效的管理或领导是能尽快将新的目标转化为现实和实践的。要实现这一切，重要的是在起始阶段对公司奋斗目标和结果的差异、对系统的实际状况即类比中的河流先做一个诊断。这个诊断能指出变革过程中的关键区域，实现最终的目标要从小事做起，从开展试验性项目以及能用作演示样本和学习资料的实验开始。组织内其他成员必须对这些试验性项目进行仔细观察，一旦成功它们将为以后的行为树立信心。这些项目还是未来进攻的桥头堡，选定项目应是一些决策性的管理小组的责任，他们在选定项目后还要担负支持的责任。
这些管理人员正是发动变革计划的动力，是水泵的马达。他们将是未来指导激励过程改革的管理委员会的成员。
选择合适的管理者十分重要，未来的管理委员会是由所有同过程改革相关的部门和分支机构的高层经理组成的，他们第一个重要任务是进行初始培训、设定早期目标，选定第一批项目组。他们要分配资源，保护进行中的试验。你或许会问第一批项目选定的标准是什么，这些"火车头"项目必须是战略性的、意义重大的，但不能是那种几个月无法完成的庞大的项目。易犯的错误是太过雄心勃勃，总想一口气解决大问题。
不要妄图一口吞下一头大象，要把猎物分成足以消化的小块。通过几个进展成功的项目，得出的经验和结果会更加有意义。最重要的投入是时间不是技术，记住涉及的部门越多结果就越有说服力。
既然变革过程已经开始而且管理人员也准备好了水泵，以市场为导向的质量过程就该布置到组织中去了。布置质量过程很费时间，因为必须增加组织中的项目和质量活动。自上而下灌输管理理念和自下而上收集项目都不是有效的作法。顾客满意度的不断变化要求所有部门要协同作战。
必须打破障碍，使顾客的意见融入各部门。这种垂直和水平上的布置总是非常困难，而且时间比预期的要长，因为总会出现一些没预见到的问题或者危机或是要对抵触行动及低下的效率进行协调。在这一时间里管理者必须更努力地去说服大家使他们相信变革的必要性。所以成功部署过程变革的第一个条件就是要与各级沟通并增大变革的压力。
此时，高级管理者应当清楚地表明他们已经认识到了变革的必要性，并且已经准备挑战旧有观念，引入动态质量概念。当然他们还必须说服组织其他成员化解抵触情绪，他们还要花时间利用各种沟通方式如访问、写通讯、召开会议以及培训研讨等，传达新理念和新价值。
实验性项目以及第一批试验应增强经理们的信心，并帮助他们整理信息。这些成功的项目可以拿来当做宣传，向其他成员证明新质量观的价值。它们有利于新知识的传播，并能被当成学习的榜样。
中层管理者是最难说服的，因为他们感受到授权后来自下属的威胁，被迫转变领导方式。在有些情况下共同的危机意识可以促使人们解决"小团体保护"自私以及"与我无关"的这样一种不好的态度。
为了成功地布置过程，为了使所有人员，所有职能部门能全部参与，强有力的领导再一次成为重要的因素。我们曾强调过高层管理者在创建心理安全中的重要性，而现在管理者的行为在管理工作布置过程中投入的时间也证明了这一点。
让我们引用八十年代施乐公司董事长大卫·科恩斯的话。一次一个朋友问他"大卫，为什么你能忍受这些员工，你为什么不直接告诉他们你想要他们怎么做呢？"大卫·科恩斯回答说"我试过，不起作用。你必须从基本问题开始，而这让人一点也兴奋不起来，但有两个关键问题，一是深刻理解，二是把人调动起来"。
管理者的参与还反映在资源的重新配置中。还是大卫·科恩斯的话"资金短缺时能拥有高素质人才是个好现象，尤其在资源和人员被削减的时候，人们非常关注资源的配置，这是非常重要的"。
在领导员工走向新质量标准过程中，鼓励参与者要行为一致、目标坚定，这也非常重要。员工会很快发现双重标准，质量标准应在每天的生产活动中予以强调。管理者应允许花时间达到某一结果，而不能仅强调短期目标，因为实际的改进与相应经济效益之间可能会有一个相当长的时间间隔。
领导的才能还体现在选任、提升、评定和奖励人员上，而重要职位的更迭、绩效的评定、升迁和现状都是组织价值的清晰体现。引用《组织文化与领导》一书作者艾格·西恩的话"通过观察什么人被提升，什么人提前退休，谁实际上被罢免了，找出事件的规则，证实您的猜测，还有企业文化通过聘用使自己永远延续"。
例如在施乐公司高级管理人员的升迁同他们对质量问题的关注是挂钩的。正如董事长大卫·科恩斯所说的"有三类很容易分辨的情况：第一类当我们谈起质量时，在工具的使用和问题的理解上，你可以成为榜样，是一个模范，你的手下也理解质量方面的问题；第二类，我评价为'称职的'，但还不能称为榜样，换句话说你理解质量，但你不善于部署；第三类的人必须要去学习，如果高层管理者被评估的结果是"需要学习"，那么这个人的奖金、薪水和升职都会受到影响，而这些对于他们是非常重要的"。
沟通和领导之后应是调查。制定质量部署计划时要依据你对内部运作以及内部绩效的调查或审核，依据对领域内客户满意度的分析展开，不要忘记质量就是顾客的要求。评测内部运作就是要分析次品水平、生产周期、库存、非增值操作等等。评测质量绩效就是要分析对于所有要求的满足情况、
可靠性、及时送货等等。最终的客户满意分析是综合满意度、忠诚度、投诉率等方面的分析。
当绩效和客户满意结果出来后把它同现有的竞争者做比较是说明不了问题的。正如霍普教授在"工作评测"节目中所强调的一样，应当将最优秀的组织或过程的得分设为基准，它们才是最好的对比对象。
再一次引用大卫·科恩斯的话"设立基准可使你懂得别人是如何做到这一步的，我是从别的公司做法中最初了解到这个概念的。例如拆开竞争对手的机器，弄清其成本及稳定性等方面情况，我们那样做了好长时间，对所有对手都这样入手，当然其中分析原因的思考过程才是关键。我们这样对付过IBM，对付过佛罗里达电力和照明公司，还有西屋公司。"
诊断完成后就应该设立远大的目标。例如1987年1月摩托罗拉将其质量目标设定为到89年提高10倍，到91年提高100倍，到92年达到6西格玛的标准。达到6西格玛标准其满足六个标准差的条件是次品率已经很低了，需要注意的是这一目标是针对所有领域设定的，而不仅指产品质量。马自达是一家日本的汽车制造公司，它发起了552运动，即库存减少50%，次品减少50%，生产力提高20%。简·卡尔森是斯堪的那维亚航空公司总裁，他的目标是使公司成为北欧最准时的航空公司，他们的办法是使用传送带让顾客和行李同步到达行李认领处。考虑到质量工程重要性以及改进项目的多样性，质量过程应整合到战略计划中并逐年更新。质量改进是没有止境的。它是一次旅程，而非目的地。
管理委员会起着重要作用，它必须进行整合，作出计划，并对所有的行动作出反应。正如前文所说，高层管理者也是管理委员会中的成员，他们对工作小组成员的选择和其它项目的挑选要有发言权，甚至有时还要参与其中。但不幸的是在说服各层次人员相信人们必须做出改变应对危机的过程中，在高层管理委员会推行变革的过程中，在制定远大目标部署变革的过程中，变革过程的部署工作做的远远不够。在启动阶段后期，好意的改进活动仍有可能会遇到阻力，一些计划可能再次落空，变革失去了动力。
变革威胁到公司传统的权力分配，员工们有可能觉得准备或培训不足或者奖励不够。这种情况下，领导者越激进地推行变革，加大项目，人们就越觉得受到威胁，阻力也就越来越大，所以，不要强行，也不要过多的鼓吹，认真辨别出一定数量的重要项目，然后一个接一个地去认真地操作。
部署改进工程的第四步是将实践中获得的方案转化成有效的结果。
要想完成这种转化，你必须要找出那些限制转化成功的因素，我们可以举出四个支持将尝试变为成果的因素。
第一个是衡量标准。
每个人都应该能清晰地说出自己的目标，并能理解和评估衡量自己的工作。正如霍普教授在他的节目"业绩评估"中所说的"测量过的才能完成"以及"你会得到你测量的东西"。一旦经过测量，质量就更有说服力。简·卡尔森，斯堪的那维亚航空公司的总裁曾举了一个"包裹运输时间过长"的例子。大家在分析了各部门内部程序，并评估了运输时间后，找到了最严重的瓶颈。而改进是迅速的，但为什么以前没能这样呢？是因为没有人想到去测量整个的运输时间。
管理层的一个基本责任就是要找出决定性的指标或者标准。首先用它们来维持和控制过程，而后再进行改进。利用标准和控制限额先解决一些散碎的问题并巩固过程，然后你可以着手去改进过程，提高限额，这样一步步去解决一些根深蒂固的问题。
例如佛罗里达电力和照明公司，这是一家经营电器设备的美国公司。为提高服务质量，他们决定评测停电次数，他们的目标是在下一年度将这一数字降低20%。像拉绳子一样抓住这个目标就有可能发现需要改进的重要领域，并逐步解决造成停电的一系列根本原因。
第二个关键因素，我们称之为成长的空间。
正如运动员很自然地要跑出最快的速度，音乐家要表演得最完美一样，员工也想提供最好的产品或服务以满足顾客的需要。但为什么他们并不总能成功呢？原因可能是环境的不足，他们没有得到足够的培训或者更糟糕的是系统根本无法让他们施展学得到的东西。
正如赫次伯格所说的，"仅想着要弹好钢琴是不够的，你还需要拥有一架钢琴"。对那些同客户接触密切的服务行业的一线人员来说，工作上的高度授权十分重要。但随着试验转化为成果，解决问题的方案得以实施，地域上、角色或权力上都有可能发生改变。这些改变带来新的价值、新的行为以及新的责任，也带来了对变革的反对。正如爱德·格斯金解释的那样："引导和管理变革的关键是要制造足够的心理安全感，使组织成员能够忍受由于评定和文化改变所造成的焦虑"。当你不再将进谏者拒之门外的时候，也就将组织内的恐惧挡在了门外。工作的保障使人们觉得他们可以安心的去做，去挑战那些数据，去试验、冒险、开除或解聘那些受过培训和指导的员工，就是在扔掉你最宝贵的财产。中层管理人员当然是重要的资源，但当组织在扁平化，减少管理层次时，他们会觉得受排挤。他们在新岗位上管理的时间少了，而支持性的工作多了，他们更像教练、培训员或是一线的支持者。结果他们要么为新工作接受培训，要么他们就被重新安排了。
很显然，要获得授权并得到发展空间，员工们要接受更多的培训和教育，因为取得权力但缺乏运用能力将导致混乱和灾难。摩托罗拉董事长罗伯特·噶尔文曾说过"你必须始终坚信一点，培训不会耗费你一分钱，你从中得到的要远大于你投入的"。在培训和教育方面，管理委员会起着很重要的作用。他们的任务是要分析当前的技术，确定是否要培训员工，尤其在以下方面：质量概念和方法。员工应对内部和外部顾客有更清醒的认识，并理解他们工作的原因，每个人应该能够评测自身工作的成果以及对整个系统的意义。管理委员会还应当监督工作者个人能力的发展，例如他们合作、组织、授权、支持和领导的能力。他们要分析当前的技术情况，确定是否应提高专业人员的专业素质和知识，以便管理者能更多地做顾问和指导工作。最后管理委员会还要监督人员安排方面采用的方式、方法。例如，统计就是特指根据真实数据而非观点来沟通、证明和判断。要比所谓的"想法"更有效。在全组织内开展全面质量运动时，每个人都必须要学会统计的方法，这也解释了为什么统计如此盛行和为什么总要讲授一些简单的工具，如控制图和排列图，因为每个人都能听懂。
成功的成果转化的最后一个因素是对成果价值的认识和鼓励。
评定和奖励质量改进方面有功人员的方法有很多，但是它们要落实在这个特定的程序范围之外。我想提醒大家要将内部和外部顾客都包含到认定程序中，这才是一个好的方法。
例如提升一位维修部经理，听听他的下一部门生产部和他的部属的想法是个好主意。还有一点要注意的是成功的程度是这四项的结合，它们之中任意一个为零，整个工作都可能变得毫无意义。
我们现在就要讲全面质量实施的最后一个步骤了。在成功的项目增多后，一定要保持动力并巩固新的企业文化。
到这个时候，绝大多数的员工应该很乐意接受新的价值和行动，而且还会关心持续的改良是否已整合到管理层中。因此，现在的决定性的因素是质量改进和项目增加的速度。
随着质量改革越来越制度化并被整合进管理系统，管理委员会渐渐溶入现存结构中。战略计划的制定中包括了持续的改良，对于顾客的需要、需求和期望也要保持着长期的警惕。溪流的源泉不再有干涸的危险，动态质量步入了正轨。然而我还是要强调改变组织的文化是一个类似生物学的社会过程，要花费时间，有的时候甚至要花上几年的时间。正如最著名的质量专家石川所做的精辟的比喻"鸡蛋孵化成鸡要21天，如果你加热的太快，它就变成了煮鸡蛋"。
随着组织变得越来越灵活、敏感，新的文化特征可以这样来定义：员工的参与合授权。
员工们更懂得如何努力适应企业活动，他们在执行和改进本职工作上更有权威，也更负责任，他们富有创意的建议应得到认同和奖励。组织结构更精简，更具有学习能力，同时减少了官僚集权的现象。
新文化的第二个特征是：不同职能部门的合作及以顾客为导向。
顾客的要求被传达给各部门，从一线车间到后勤办公室，导致跨职能部门的重组。简而言之，这意味着专门化程度的减少和小组合作的增多。
新文化的特征还在于专家作用的改变。
过程或方法设计工程师，维修小组等等专家的作用已越来越多地变为在预防性基础上组织起来他们所负责的程序。这样操作人员或服务人员可以在第一时间内正确地完成工作，这同旧有的习惯做法相比是一个大的转变。那时专业人员是布道者，并扮演着救生员和消防员的角色。而在这种新的稳固的情况下，管理委员会的根本作用是监督企业文化的改变，复查公司质量情况，帮助那些表现欠佳的部门。总结以上所讲的最好的办法是看一下被广泛接受的全面质量管理标准：鲍德里奇国际质量大奖的情况。
第四部分：鲍德里奇奖
这个自1988年以来，每年由美国商业部颁发的奖项，是为了表彰那些在质量成就和管理方面取得卓越成绩的公司。它效仿1951年起颁发给质量先进公司的日本大奖：戴明奖。欧洲奖是1992年起由欧洲质量管理基金会颁发的类似于鲍德里奇奖的奖项。对比一下时间，从1951年的戴明奖到1988年的鲍德里奇奖，你会发现有趣的是美国整整迟了37年。美国大奖的源头可以追溯到二十世纪八十年代，当时私人公司、学术界和美国政府为解决生产力下降的问题组成了一个联盟，为此众议院提案建立总统或商业部长颁发的国家质量奖。但不幸的是，在参议院通过这一提案之前，商业部长迈考姆·鲍德里奇死于一次意外事故中，参议院为了纪念他就以他的名字命名了这一大奖。目前这一奖项由来自国家标准与技术协会的专家组成的小组来监督管理。检察员委员会的结构分三层，有鉴定家、高级检查员和检查员，都是高级经理、顾问或学者。鲍德里奇奖共有6项：两家工业企业，两家商业组织和2家小型企业。但是如果评审小组觉得没有合格的候选企业时，检查员和鉴定专家并不一定要将6个奖项全部颁出，例如头4年的24个奖中，仅颁出了12个。
鲍德里奇奖不是一本说明书，能指导公司怎样去做，它更像是一个诊断表，帮助公司认清自己的不足。检查分为两个阶段：首先由评估团评估书面申请，有得奖可能的公司再接受实地检查。为期近4天实地检查后，再评选出获奖者。
鲍德里奇奖评分表
检查类目 满分
领导能力 90
信息与分析80
质量战略计划60
人力资源开发150
质量保证 140
质量与运作成果 180
顾客关注及满意度 300
总分： 1000
鲍德里奇奖的检查基本上分7个类目，每一类目都有一定的分数，总分为1000分。尽管大部分奖项的内容和授予都有了很大的改进，但为了保持连续性，七大检查类目仍然保留了下来。
我们来迅速浏览一下这几个类目。第一类是高级管理人员的领导能力占1000分中的90分。正如本节目反复强调的高级管理人员责任体现在人事和与质量相关的长期活动中。像目标设定、计划、复查项目和确定员工贡献等。另外，检查团还要评价他们和企业内外沟通和强调质量价值的能力。
鲍德里奇奖还要分析组织的质量系统，它包括4个类别。
首先是信息与分析占80分。有效数据和可靠的内外部信息对于质量管理的重要性再一次体现出来。鲍德里奇检查团要评估公司在确保信息可靠性、一致性、标准化和快速更新等方面的方法。
我们已经强调过管理层妥善安排质量部署的重要性。实际上鲍德里奇奖把质量计划的战略安排定为60分。质量系统的第三个方面是人力资源的开发，所占分数高达150分。
鲍德里奇检查团要检查公司在人力资源开发和专业化方面的认识以及相应制度。他们也评判公司在维护环境和调动员工参与上的能力。正如前面所强调的质量始于教育也止于教育。
质量系统的最后一类是过程管理和质量保证，占140分。这涉及到企业通过过程设计和管理将质量融入系统内的方法，也包括控制供应商的过程。正如迈克·林德斯教授在"
采购管理或反向营销"节目中介绍的，
经销商不仅具有营销作用，更能起到战略作用。只有贯彻这种观点，营销职能才能为公司的质量部署做出最大的贡献。
在下面的内容里我们回顾一下摩托罗拉罗伯·噶尔文所说的话，他说摩托罗拉最早所犯的错误之一就是"一开始，我们同供应商沟通不足，我们本可以从他们那里学到更多东西，供应商清楚怎样去引导顾客"。摩托罗拉还希望帮助供销商提高，摩托罗拉通讯部通知他的供应商它只会继续同那些同意在5年内申请鲍德里奇奖的公司合作。
鲍德里奇奖评定的第6类是质量和操作成果，占180分。
这一类不但要检查产品质量或服务水平，例如规格的一致性，送货及时性、可靠性等等。还要检查内部操作的成果，例如生产的误差，定货程序及时间、产品制造周期、产品领先期、库存周转、成本节约等等。供销商的质量效果就是在这一类中衡量的。
鲍德里奇奖的最后一类是顾客关注和满意度，占300分。很显然这是最重要的一点。
顾客的满意是质量管理的最终目的，因此，鲍德里奇检查团着重考察公司对顾客的了解程度、他们的
客户服务系统以及他们在迎合顾客需求上超越对手的能力。为了总结本节目，让大家了解鲍德里奇奖的评判原则，我们用几个大奖获得者来做例子。
施乐公司拥有5000名员工，获得1989年鲍德里奇奖。我们曾多次引用其首席执行官大卫·科恩斯关于人事管理和领导方面的话，让我们列举施乐 1989质量系统的几点特征。公司拥有7000个质量改进小组，供应商的数量从4000减少到400，他们依照项目小组方式重组新产品开发的程序。公司的中心明确，将质量从设计阶段开始就整合到生产过程之中。从1985年到1989年，施乐公司投入超过400万人时和1亿2千500万美元进行质量培训并得到下列的成果：客户满意度据调查上升了40%，客户投诉降低了60%，客户服务响应时间缩短了35%，结果，生产的耗时减少50%。员工流动性降低，目前比全国水平低了17%。第二个与施乐同年获鲍德里奇奖的公司是美林肯公司，它是一家有14000员工的私人公司，从事纺织业。美林肯公司在其领域内有400个竞争对手，他们倡导的"改进机会"计划1988年就收到了十万条建议。公司有1600个解决问题小组，还有500个顾客事务小组。美林肯最终形成了精简的组织结构，削减和重组了700个管理职位，减少了60%的质量问题，并极大地提高了按时送货量，比例达到接近99%。最后一个获鲍德里奇奖的是一个小公司的例子。沃雷斯，一家以休斯顿为基地的销售公司，为化工和石油企业提供管道、阀门和相关配件。公司的280名员工被称为合作者而非雇员，所有的人都接受过质量改进概念和方法的培训，所提供的这种培训平均为每人每年60小时。质量计划和改造项目确立了16个质量战略目标。各战略目标又分为若干重点，每个重点由一个改进小组来负责。每位合作伙伴有权处理一千美元以下和顾客相关的决定。按时送货从75%跃升到92%，公司销售量增长了69%，而市场份额也从10%增长到了18%。
很有趣的是鲍德里奇奖曾是一些美国管理专家争论的主题。一些批评家指责它的方法论和哲学基础，其他人则指出那些鲍德里奇大奖的优胜者并不是财务上获得成功的公司，但这里存在一个误解，即鲍德里奇奖并不希望直接评价财务成果，而仅是评价组织结构的完善程度，财务上的成功依赖于许多其他方面的因素。