变形虫式管理(Amoeba Management)
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变形虫是原生动物中构造最简单的一类。体表是一层极薄的膜，厚度仅有6～8纳米，称为质膜。质膜很柔软，变形虫很难保持一定体形。因体形不恒定，经常改变，故称变形虫。变形虫给管理的启示是：• 组织没有固定的形态，要灵活地随着情况的变化而变化；
• 还要试着向任何方向变化，不要阻碍自己的思维，不要排除任何一种成功的可能；
• 每一个工作组都是整体，要给予他们自主权，才能调动工作组的积极性；
• 即便工作组很小，人数很少，也要像一个完整的团队那样保持自己的战斗力。
现在变形虫式管理多运用于企业的
成本管理中，它强化了成本管理，给企业以深刻的启迪。以市场为导向的成本管理理念正是我们大多数企业所缺乏的，由于机制的滞后，员工在企业中一般只管干，不管算，成本控制成了企业决策层和管理层的事。没有员工身体力行的参与，再严格的管理和控制制度也难以有效降低成本。企业管理往往仅追求数量，忽视了成本和价值，以致产品在市场上的同类产品中价格偏高，缺乏竞争力。变形虫式管理通过落实员工的主人翁地位，让员工在企业的每个岗位当家理财，辅以合理的绩效挂钩机制，使员工真正成为责权利相统一的企业主人。由于把市场引进了生产经营的现场，企业的经营行为、组织行为以及个人行为都按市场法规运作，成本成为企业行为关注的中心和机制转换效果的标尺。企业上下都根据各自的职责分工，按照成本预测和成本决策所确定的成本目标，对人力、物力、财力等资本经营活动中的各种耗费进行控制和监督，及时纠偏补弊，使各项生产经营耗费被严格控制在目标所规定的范围之内，确保了成本目标的实现。
变形虫的管理定义则是由 日本京都制陶公司 创造的。但分析其本质，就几点需要注意：
1、 1、同样也是虚拟项目小组，但是，必须独立核算；（财务系统要支持）
2、 2、应该有内部索赔制度（根据市场链），同时需要“内部法院”，否则，遇到争议，裁定谁有责任由内部法院来处理，而不是让总经理累死掉。
3、 3、应该有相应的激励措施，否则，谁会傻瓜到替他人做嫁衣？
4、 4、这一管理模式 的近义词，就是“虚拟项目小组”、“战略业务单元”、“行动学习小组”。当然，我说的是近义词，这些其他名称也有他们的特色。
5、 5、这一管理模式给我们的启示，是“扁平化组织并无统一的模式”，只要能达到使企业更灵活和更有效率的目的，在现代科层制体制之内的扁平化改造同样值得称道。
6、 6、“企业文化”：如果没有相应的企业文化，如果大家都在忙于勾心斗角，那么，这种“变形虫式管理”即使是BOSS想做，也不会推广成功的。
案例一：日本京瓷公司
日本京瓷公司就以其“变形虫式”管理闻名。该公司成立时间短、规模也比较小，但其增长速度和赢利性却高得多。2000年，京瓷公司营收达116亿美元，利润20亿美元，净利润率高达17%。而五强中表现最佳的三菱公司当年营收为373亿美元，赢利仅为11亿美元，净利润率只有3%。
京瓷刚成立时向松下电子提供显像管零件U型绝缘体。松下电子对供应商的要求是极为苛刻的，不论是哪一家供应商，他们每年都会提出降价要求，虽然京瓷只要求5%的利润，但仍然满足不了松下的要求。京瓷总裁稻盛和夫总结出：要得到订单，就必须盯住市场价格，不断地降低成本。只要其他公司原料的价格少2元钱，就说明公司努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，绝不能说“拿到5%的利润就可以了”。稻盛和夫要让京瓷成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京瓷形成了一套“变形虫经营”的管理方式。
虽然与其他公司一样，京瓷也有事业部，事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京瓷却由“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位，公司在各“变形虫小组”之间形成竞争。这是京瓷的一大特色。京瓷的1.3万名员工分别从属于1000个变形虫小组。每个变形虫小组平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，多的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润。变形虫管理终于使京瓷成为利润显赫的大公司。
案例二、印度Wipro公司
从一个“卖油郎”可以坐到印度软件业的“第二把交椅”，Wipro有一套积木式的管理。
“Wipro的转型，每次都巧妙地运用过去的优势和经验。”《商业周刊》这样分析Wipro的成功经验。Wipro公司在1945年创立时，只是一家卖食用油的小公司。在弹性求生存的策略下，现在仍然可以在市场上买到Wipro卖的油和电脑。Wipro就像一只变形虫，不断适应形势的变化。Wipro现在已经成为印度第二大软件公司，营业收入仅次于有37年历史的塔塔公司，股票也已经在美国上市。
积木式管理
Wipro的做法是累积很多自己的IP（IntellectualProperty，知识产权）模组，客户需要什么功能，就把相关的IP模组程式码调出来，帮客人组装、测试，然后出货。要研发新程式，不需要每次都从头再来。
一个个IP就像是一块块积木一样，可以拆开，可以重组，当IP模组累积越来越多，可以重组的空间就越大。这是因为在现在的软件技术中，程式码已经可以像积木一样地分开，再重组。“就像盖房子，同样用的是砖，却可以有不一样的设计。”Wipro嵌入式产品及产品工程事业群经理派赛特（RamPrasad）说，“接到客户订做软件的订单后，研发人员就只需要把心力花在系统设计上，关键的系统组件，都早已准备妥当。”
这么一来，曾经发展过的技术，就成了取之不竭的金矿。这种做法会形成大者恒大的局面，早进入某个技术领域的软件工厂，能累积越来越多重要的技术，新的软件服务公司，没有这些IP，很难在他们擅长的领域跟他们竞争。“我们每年都有三百到五百个不同计划在同时执行，”派赛特对自己公司三头六臂的设计能力很有信心，“世界前八大手机制造商，有七个委托Wipro做手机代工设计。”
变形虫策略
运用现有优势求生存的变形虫策略，能帮助Wipro同时累积分散在二十多个国家的三万名员工的脑力资源。在其内部有一个称为K-NET的资讯分享网络，除了分享已经建立的IP，遇到新的状况，专案执行人也会在不影响客户权益的状况下，把自己的经验做成新的IP，同时，他们每年也会投入6%左右的人力进行研发，充实K-NET里的脑力资本。
每个Wipro员工研发出的新技术，在放上K-NET之前，还必须经过创新委员会的审查，除了确定来源和技术没问题，更重要的是要先评量技术的价值。派赛特指出，他们所有的IP都会按照未来市场潜力、目前市场价值、对技术的投资金额以及对Wipro自己的价值进行评估。评估之后，这些技术才能正式成为IP，放上K-NET在Wipro内部流通，不过，也只有资深经理能够接触到这些IP.
除此之外，他们在很多细部的训练上非常用心。Wipro嵌入式产品及
产品开发事业群总裁艾曼尼指出，他在欧美与人初次见面，是单手递上名片；但是在亚洲，他一定是双手奉上名片，这些有利于在不同国家拓展生意的细节，都是Wipro内部为员工做文化训练时教员工的。Wipro为员工开的文化课程，除了了解异地风俗习惯的课程之外，还包括语文课，像日文课、中文课等等，融入地方文化的企图也相当彻底。
案例三、华润集团
华润集团对于自己旗下的多元化公司，采取了
平衡计分卡加上自创的6S管理体系（与质量管理的6S是不同含义）。对于一级、二级利润中心进行管理，以
财务管理为主线，同时要求非财务指标（包括BSC）。
华润对于二级利润中心的管理，已经打破法人公司的概念，直接管理到某一产品，并将之归类（例如：某公司既进行生产，也代理品种——生产属一类独立核算，代理是另一类独立核算）。
案例四、海尔集团SBU模式
在2000年前后，提过一段时间，也就是近似于 内部承包与结算。现在没有消息了，不详。
诸葛亮用人哲学
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，几多风流，尽在三国中。其中，三国中的主要人物诸葛亮，长期以来被人们作为智慧的化身，也留下了非常多的经典故事，如“草船借箭”、“三气周渝”、“舌战群儒”等等，同时他的人才管理思想对今天的现代职业经理人也有很好的警示作用。
一、
在人才的使用方面
诸葛亮一生征战无数，可谓战绩卓著。他通晓兵法之道，经常用兵如神，但在人才的使用上的一些做法值得大家深思。
俗话说“疑人不用，用人不疑”，诸葛亮先生有时用人也疑人。如在使用魏延的问题上就是一个非常典型的例子，魏延曾反刘表而欲亲刘备，而后几转辗，终投于刘备帐下，可诸葛亮认为魏延天生有“反骨”，处处防他，最后诸葛亮去世时还特意计杀了魏延。
一个人的好恶比之于事业的成功，通常明智的领导人总会摒弃个人恩怨，而有效地追求事业。诸葛亮在使用魏延的问题上存在一定的偏见，这与他当时所处的历史时期有一定的关系。
其实，一个人有缺点并不可怕，重要的是如何要创造一个良好的环境，尽量发扬“用其长，避其短”，的用人之道，我们且看下面几个用人的经典案例：
美国南北战争时期，林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下，南；军首领李将军手下的每一位将领，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些长变得有效。
我们来看看拿破仑是如何用人的。茹当，先于拿破仑而成为革命军将领，曾反对过拿破仑。但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下，命其指挥意大利的法军。卡尔诺，曾竭力反对拿破仑当“第一执政官”和皇帝。不过，几年后他又愿为帝国效力时，拿破仑仍重任其总督，“百日”时期任其为内务大臣。麦克唐纳，由于“莫罗事件”受株连，5年后又被起用为军长，后又升元帅。
在人才的使用上过于谨小慎微，不敢越雷池半步，有时也会适得其反。诸葛亮因任用马谡驻守街亭而导致街亭失守后，在人才的使用上，只限于“五虎上将”及其子弟等，而在新人的提拔及选用上却少有建树，特别是在蜀国本土人才的选用上，以至于蜀国的土著人他们进不了高层，对蜀国政权的没法参与到不参与，从心理上产生距离，致使蜀国政权根基不稳。
在通常的人才管理中，最重要的是要营造人才生存的环境，“水清则无鱼，人至察则无徒”，就是对所有的管理者的要求。企业人才的管理尤其如此，只有坚持“公平、平等、竟争、择优”的原则，建立“尊重人才”的企业文化氛围，努力开发人力资源，才是企业在激烈市场竟争中立足的重要举措。
二、
在人才培养方面
纵观一部三国，大凡讲的是诸葛亮如何排兵布阵，如何用计退敌，但在人才的培养方面却鲜有成绩，特别是在蜀国后期，关张两员大将去世以后，蜀国可用的人才就捉襟见肘，甚至出现了无人可用的程度，以至于出现了“蜀国无大将，廖化作先锋”的情况，反观魏国却人才辈出。
为何会出现这种情况呢？最重要的原因就是诸葛亮忽视了人才的培养。诸葛亮在隆中时自称卧龙先生，才高八斗，在刘备三顾茅庐后，长期处于征战状态，老百姓难得有修养生息的时候，开办学校培养人才更是力不从心。
这样就造成了蜀国除了五虎将外，几乎无可用之将。而五虎将中，赵云是刘备借来的， 关羽、张飞本来就是刘备的兄弟，黄忠是刘备哭来的，马超是后来的降将，基本上自诸葛亮跟了刘备后，蜀国几乎没有培养出来多少人才，即时后期诸葛亮想尽办法引进的姜维，也不是由蜀国内部培养的。相较之下，魏国在人才培养上就注重多了，魏国大力开办学校，发展经济南市，培养了从的人才。
当然，在内部人才缺乏的时候，外招人才也不失为一条捷径，如：姜维的引进，但外来人才需要一段时间适用，与组织的融合需要时间，同时在一定程度上会影响内部人才的晋升机会，而且外面的人才资源始终有限，不是长久之计。
与人鱼，不如授人与渔”，要解决人才资源短缺的问题，只有从内部培养上着手，才“属上乘，否则，终究难成气候，诸葛亮死后，蜀国迅速衰败就是最好的例证。
在人才的奖惩制度执行方面。
诸葛亮作为一代名臣，为蜀国的建立立下了许多汗马功劳，但在制度的执行方面，诸葛亮却因人情等原因使自己陷入困境之中，自然要制度的执行方面也打了一定的折扣。如关羽立了军令状但在华容道放跑了曹操，按照军法进行处理，诸葛亮只是一笑了之：诸葛亮眼看就要打出歧山，却被刘禅的近臣召，本欲杀之，却被刘禅一言而释之。虽然马谡事件诸葛亮主动上表，请求“自贬三等”，但他这种行靠的是自己的觉悟，不是制度的约束。
上面几件事在一定程度上反映诸葛亮在制度方面执行的犹豫性，一个是刘备的拜把兄弟，一个是刘禅的近臣，可以说是“元老问题”，这在一定程度妨碍了诸葛亮执法。这种现象，目前有一些现代企业也不同程度地存在着，在制度执行方面，元老们总是享有特权。
以前多年来的“大锅饭”告诉我们，如果一个企业的奖惩制度得不到很好的落实，最终带来的是人力资源的巨大浪费，这一点往往是扼杀企业创新能力的根源，并且会危及企业的生存。事实证明，如果奖惩措施得不到妥善解决，企业的制度会形同虚设，人心就会涣散。
在团队的建设方面
从理论上讲，诸葛亮的个人和人员相当杰出，起初他想成就一番事业，在刘备去世后，蜀国就开始走向衰弱，以到于“环顾左右，无人可用”，相信这个结果并不是他所想看到的，而这个结果又让他自己更加事必躲亲。
“无人用”和“不敢用人”这都是
人力资源管理者的大忌，只有建立一个高效管理团队，才是解决人才缺乏的根本之道。
大家知道，团队是由各种不同的人共同组成的，有明确的目标及共同的行动计划，它不公有一两个骨干就可以了，诸葛亮无时不在处自己努力，却忽略了自己一个人怎么也代替不了整个团队的作用，最终累死五丈原。反观菖操，在人才的选拔上提出了“唯才是举”的方法同时推行“军屯”，创立了封建社会的九品雏形，形成了一支庞大有效的团队，最后逐渐消灭了吴，蜀。
当然，团队的压力是多方面的，而团队最大的作用就是将压力有地转化，由不同的人员来承担压力，这就是我胶说的授权。诸葛亮之所以“事必躲亲”就是没有充分授权，原因有三：一是蜀国没有系统土培养出人才，认为无人才可用：二是没发挥下属的潜能，不敢把权力下放：三是虽然短暂地放了权，却又患得患失。这样一来，导致他事事不放心，工作越来越忙。
列车可以高速奔奔驰，是因为有良好提轨道及运行保证系统。企业的运作也需要一个好的体制环境，比如激励制度等。所以，管理者要与时俱进，不断调整人才政策，使人才有一个良好的生存及发展环境。
人力资源管理的根本目的还在如何用人，而必须有人可用，能可留，它是一个很大的系统工程。它集招人，用人，考核及考核后的沟通，晋升，培训等于一体，需要每个管理者用心思考，本着“不拘一格降人才”的气度及胸怀，多为企业培养一些优秀的人才，为企业的发展作贡献。