日本公司变形虫式管理
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日本石油株式会社是一家从事勘探、炼制和石油销售的一体化公司，该公司所实行的变形虫式管理(Amoeba Management)在日本十分有名。所谓变形虫式管理，其实质是企业成本控制。企业进行某个项目前，将所有资源拆分成若干单元，也就是若干个变形虫小组。这一个个变形虫小组就像一块块积木，可以拆开，也可以重组。变形虫式管理是企业实现低成本、高效率的一种机动灵活的生产经营模式。
组织像可变虫一样没有固定形态
在项目作业前，要进一步分析成本动因，进而组成一系列作业中心。所谓成本动因又称作业成本驱动因素，是指决定成本发生的哪些作业，可作为分配成本的标准。作业中心是成本归集和分配的基本单位，它由一项项具体作业组成。
在日本石油株式会社实践中，变形虫就是生产过程中的一个作业中心，它是车间中形成的最小生产单位，相当于一个生产小组。
变形虫有几个原则，一个是相对于工作量，以最少的人数来组成；再一个就是单纯化，把一个工程尽量分成若干个单纯工序，然后针对每一道工序，形成一个个变形虫。而最重要的一点，就是其大小、组合可以随时变化。比如说一道工序的工作量今天增多了，变形虫的人数就随之增加，到明天工作量减少了，变形虫也随之减少。如果产品的种类、工序发生变化，变形虫就随之而重新排列组合。
也就是说，变形虫小组可以根据生产需要伸缩自如，非常灵活。在日本石油株式会社，基层单位中没有固定组织，只有一个个随时变化的变形虫。当然也就没有班长、组长一类的固定职位。每个变形虫小组负责人，就由对这个变形虫所承担工作最为熟练、最有技术的员工担任。而变形虫的组合变了，负责人也就换了。
变形虫式管理可以直接对比生产效率与产值，通过数字掌握项目状况、原料消耗和每个小组负责人经营能力等。在这种管理制度下，不论哪个部门效率下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。以变形虫方式进行生产经营应注意以下几点：一是作为独立核算单位，该小组应该理清收入和经费；二是作为独立单元，应有足够完整性；三是不重复设项，项目之间强调相互协调，协同作战，减少相互竞争的内耗。
建立成本核算和业绩考评体系
变形虫式管理最大特色和妙处，就在于将作业系统与责任成本核算体系相结合，以作业中心——变形虫作为责任中心。每一个变形虫，是一个独立核算单位。也就是说，以变形虫为单位，进行独立成本和利润核算。
作为一个独立核算单位，变形虫并不是简单地从上一个工序接手多少半成品，而是按单价（即内部转移价格）来计算，加上变形虫在完成本工序加工任务中所需耗费的材料、能源、人工等费用，就构成变形虫的总成本。于是，在变形虫把自己所完成的半成品交给下一道工序时，不是单纯转交，而是按照内部转移价格计算，形成变形虫产品销售额。将产品销售额减去其总成本，就形成了这个变形虫的总利润。
建立业绩考评体系，是变形虫式管理另一个特色。传统的考核计量指标，均以货币形式出现，是很不完善的。在变形虫式业绩考评中，考核计量指标要结合企业管理需要引入多种非货币指标，以便与作业成本控制推行有机配合。
在日本石油株式会社运营实践中，看一个变形虫成绩的标准，不是看它完成多少生产任务，而是直接计算它赚了多少钱，获取了多少利润。每天只要工序在运转，这种变形虫之间的买和卖就会不间断地进行，每个变形虫的成本和利润一目了然。每个变形虫的成绩，最终就落实到每一个人每小时创造的利润上，也就是用每个人每小时的附加价值，来加以衡量。
这样一来，每一个变形虫，变形虫中的每一位成员，就不仅仅是完成生产任务这么简单，而必须每日每时都得考虑怎样降低成本、增加利润，怎样提高每人每小时的产值。于是，在变形虫中，为了压低成本，一个螺丝钉都要成为节约对象。为了节省时间，提高效率，许多员工工作时连厕所都尽量少上，走起路来一溜小跑。成本意识、经济利益意识，就这样渗透到公司每一个基层单位，渗透到每一位员工心中。也就是说，变形虫经营方式在很大程度上是公司内部各个生产小组之间进行的一种劳动竞赛。
这种竞赛带来了一种荣誉。每一个变形虫的利润额，也就是每人每小时所创造的附加价值的多少，都要换算成一定的点数，每个月在公司内公布出来，看看谁的点数高，谁为公司作出的贡献大。