非韦尔奇绩效考核方法
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戴安芬(Triumph)公司是驰名世界的生产和销售高档女式内衣的跨国公司。有一百多年历史。戴安芬中国公司经过摸索，开发出一套适合中国本土历史文化传统和中国人心理特征的绩效考核方法，突破了韦尔奇式考核在中国本土的局限性。有效地消除了非合作和搭便车两种行为，我们将其称为非韦尔奇式绩效考核方法。以下是该方法的主要内容：。
1．基本工资分级。戴安芬中国公司在广州市的各大零售店共有22个销售专柜，公司根据专柜所在零售店的销售量和在广州市内的影响力分为AA、A、B、C、D五个等级。将最好的促销员派往AA级专柜。促销员月收入为基本工资加销售提成。五个不同级别专柜的促销员的基本工资差别非常大。最好的AA级专柜促销员的基本工资为D级专柜促销员基本工资的3倍一4倍。
2．特殊的“大锅饭”。在广百百货北京路旗舰店，戴安芬公司专柜共8名促销员，由1名专柜柜长负责管理。在专柜销售过程中，一般每班为3人。由于高档女式内衣在销售过程中，促销员要给顾客试穿，有时要去仓库去货，离开专柜。如果其他促销员不进行配合，继续陪着顾客，顺客往往会走掉。或到其他品牌专柜去买东西，该开的单就由此跑掉。因此，戴安芬公司非常强调专柜促销员在销售过程中的团队合作精神。促销员从自身的工作实践中也体会到团队合作精神好，专柜的团队销售业绩就高，否则，销售业绩就会下降。
为保证专柜促销员在销售过程中充分合作，该专柜的月度销售提成，总计起来后放在一起，由8个促销员平均分配。这个看似非常不合情理的“大锅饭”式的销售提成分配方式。使促销员有了帮助其他促销员完成交易的动力，因为所有的促销员都清楚地知道，其他促销员完成的这笔交易的销售提成自己也有份。这种机制的设立，提供了专柜促销员通过合作提高团队销售业绩的动力。
3．个人业绩排行榜。戴安芬公司并非只单纯计算团队销售绩效和采取大锅饭式的销售提成分配方式，公司同时对个人销售业绩进行记录。一般而言，凡某个促销员首先打招呼的顾客开单后的销售业绩归该促销员所有。对每个促销员开单业绩在月末进行统计，然后从高到低进行排列。公司对业绩最好的促销员进行奖励。对业绩最差的促销员。则要进行业绩面谈，了解其中的原因，提出改进的措施。
个人业绩排行榜一方面对业绩最好的促销员是一种激励。使其感到脸上有光，同时使排行榜最末的促销员，感到无形的压力，从而激发其甩掉倒数第一帽子的动力。
4．动态升降级机制。戴安芬公司在广州市的22个专柜的各等级专柜促销员的基本工资差距较大，形成一个阶梯状的落差体系。这种体系下，低等级的专柜促销员，具有非常强烈的动机去向高等级的专柜去攀升，而高等级专柜的促销员则非常害怕自己从高等级专柜被降到低等级专柜。因为一旦降级，基本工资将随之降低。
高等级专柜的促销员存在被低等级专柜优秀促销员抢走饭碗的压力。
如果一个促销员连续3个月一4个月销售业绩都列排行榜倒数第一，对这个促销员降级的处理不可避免。
戴安芬中国公司在中国本土的促销队伍管理中实施了这种看似相互矛盾，但实际非常有效的考核方法，使戴安芬的促销团队一直都具有比较好的团队合作精神，同时，保持每个人的工作主动性，其销售业绩一直处于稳步上升状态。
韦尔奇式的绩效考核方法，在GE能够发挥作用源于其强大的绩效文化基础。在没有绩效文化基础和中国传统文化影响深厚的中国本土企业中，韦尔奇式的绩效考核方法往往出现了水土水土不服的情况。
为了使绩效考核成为绩效改善的助推器而不是绩效的破坏者．有必要探索适合中国本土文化的绩效考核方法．即所谓的非韦尔奇式绩效考核方法。这种方法鼓励发扬合作精神，让人们看到合作可以带来绩效，合作可以给大家带来利益。
如果一个企业一直在倡导合作精神，但在利益分配上却只计算个体业绩，不计算团队业绩，其结果只能导致团队内部合作精神的瓦解，甚至团队成员之间进行恶性竟争。非韦尔奇式的绩效考核有效避免了这种情况的发生非韦尔奇式的绩效考核方法是一个既鼓励团队成员合作精神，又防止搭便车现象发生的本土化的绩效考核方法。
非韦尔奇式绩效考核方法使每个团队成员都有相互配合以提高团队绩效的动力．又提供了提高个人绩效的动力。