关键成功因子（CSFS）和关键绩效指标（KPIS）
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CSFs和
KPIs是由D. Ronald Daniel和Jack F.Rockart二人倡导的一项管理技术，是用来定义和衡量企业目标。
CSF是Critical Success Factor的缩写，即关键成功因子，KPI是Key Performance Indicator的缩写，即关键绩效指标。这两个管理术语被广泛用于企业目标设计及其衡量分析的文本中。
CSF是指组织内外部环境因素，它们对组织实现既定目标有着主要影响。KPI是可以量度的标准，用来衡量组织绩效是否达到CSF要求。每一个CSF可以有多个KPI。 KPI可以既是财务指标，也可以是非财务指标。
关键绩效指标 （Key Performance Indicators 简写 KPI），是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
任何组织都可以至少在三个层次上阐述其组织目标。
1. 愿景或使命（Vision/Misson）。 表达组织成立以及存在的最基本原因。通过比较：Strategic Intent[战略意图]，Shareholder Value Perspective[股东价值观]，Stakeholder Value Perspective[利益相关者价值观]。
2. 战略目标（Strategic Goals）。 面对内外环境，组织在今后一段时间必须应对的：战略焦点，唯此组织才有可能一步步迫近其长期愿景。这样的一些焦点和目标，可以运用各种管理技术、通过战略分析将其识别出来。 如：SWOT Analysis[SWOT分析]，PEST Analysis[PEST分析]，Core Competence[核心竞争力]，Value Chain[价值链]。
3. 战术目标（Objectives）。 战略目标是一种较高高层次的表述，换句话说，指得都是大目标。 这些目标必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划（如预算）、分摊责任、制定量度办法。 所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的因子。 这些因子就是CSFs。
这三者结合起来，就形成了商业方案的基础。 当然，在现实中，不可能总是那么完美的三者组合。 但是，这里要表达的重点是组织目标的层次性，即目标从非常模糊的、远大的到非常具体的、可测的。 CSF和KPI这两个概念可以贯穿于组织目标的各个层次，并形成了那些半真半假的管理语录的基础，如：
不能衡量者不可管理。
既然可量度，就能被完成。
不可量度者，无所谓提高。
CSFS和KPIS的起源及历史（KPIS）"成功因子"的概念最初由麦肯锡的D.Ronald Daniel在20世纪60年代提了出来（1）， 但是，这一概念的提炼加工以及大众普及是由斯隆管理学院的Jack F. Rockart在20世纪80年代完成的（2）。
CSFs有四种基本类型：
1. 行业的（Industry）
2. 战略的（Strategy）
3. 环境的（Environmental）
4. 时间的（TEmporal）
将CSFs细分为这四个领域，只是众多观点中的一种战略思考。 起初，CSFs的设计主要考虑的是经营战略以及战略目标层面的应用需要。 然而，CSFs经实践证明非常有效，便被扩展应用到了组织管理的一些低级层面， 如组织的部门、工作组，甚至于个人。 "Critical"[关键的]这一单词， 如果连接的目标没体会， "重要"最初提到了组织的灾难性故障的机会。
关键绩效指标具备如下几项特点
来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。
KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
CSFS与KPIS的数量？
对于三五年内的发展努力来说，组织在清晰的愿景"的基础上，再有3-5个比较具体的战略目标则足以。 但是，Balanced Scorecard[
平衡计分卡]理论却又建议每个核心领域都应该有3-5个战略目标， 每一战略目标然后再细分为一系列更具体的小目标（因子），大致也是3-5个，这些小目标（因子）最终对组织的大目标的实现产生影响。 由此，每个组织理论上应该有9-25个CSFs。 CSFs不能太多，否则组织就会失去重心，而且责任也不易明确。 KPIs也不能过多，否则难以衡量，而且会把组织的大量有效劳动耗费在纠正问题上。
每一个CSF至少要有1个衡量指标（KPI）以及预算目标（Target for Budget Exercise）。 因此，根据这一理论技术，战术目标（Objective）就是CSF、KPI、Target 三者之和。
不同战术目标之间发生冲突是在所难免的， 例如削减成本的目标就可能会和提高消费者满意度的目标发生冲突。 因此，有必要在不同的目标设置间创造一种平衡，如此CSF/KPI的组合才有意义， 企业的整体商业计划也才可行。 这一原则就是Herbert Simon所倡导的"满意而非最佳"（Satisficing Opposed to Optimizing）。
需要着重强调指出的是，IT行业一定要达到上述各项原则，因为在IT行业，首先要捕获与KPIs相关联的各项数据，然后还要对它们进行固化加工。 这些信息的表述最终通过Business Intelligence[商业智能]软件来完成，并表现以一些特定的形式，如记分卡、仪表板、红绿灯系统，等等。 最为关键的是，决定什么时候衡量绩效，每隔多长时间衡量一次绩效，以及如何衡量绩效。 同样重要的是，要部署职权结构、落实组织责任，确保各项目标得到有效管理。
组织如何知道辨别出的CSFS是否正确？
对于这个问题，答案很简单： 组织无法知道！ 但是组织有学习的能力--组织要周期性地回顾CSFs和KPIs，观察这些因子是否真正发挥了驱动作用，把企业引领向理想的发展方向。 有道是，"目标是个好仆人，却不是个好主人"， 有很多例子可以说明这一点：
公交巴士避开某些线路上的乘客，因为如果照顾他们，公车就会晚点！
酒店因为无法及时为新员工制定徽章， 所以就会给他们佩戴现成的徽章， 于是苏珊就别了好几个星期的玛莉的徽章。
最糟糕的情况莫过于，目标虽然达到，却有百害而无一利，而且员工士气受损。 所以，不断回顾发展正确、有效CSFs的学习过程，是一个健康组织的重要特征。 这一学习过程的需要，也可以从Pete Senge的Learning Organization[学习型组织]和aplan/Norton的Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论思想中寻见踪影， 这两项管理理论都包含有CSF/KPI的思想概念。
CSFS和KPIS的计算、公式
CSF + KPI + Target = Objective [关键成功因子 + 关键绩效指标 + 预算目标 = 战术目标]
CSFS和KPIS的运用、应用
CSFs和KPIs被广泛应用于识工作重心、寻找努力方向，从而实现组织的长期愿景和战略目标。
CSFS和KPIS的步骤、流程
1. 建立愿景。
2. 确定战略目标。
3. 逐一分析战略目标 - 识别影响战略目标的因子（CSF）。
4. 为每个影响因子（CSF）至少配备一个测量指标（KPI）。
5. 并结合本期预算，为每一个CSF/KPI组合确定一项预算目标。
CSFS和KPIS的优势、优点
CSF/KPI思想对很多管理理论、方法产生影响， 最典型的例子就是Balanced Scorecard[平衡计分卡]。
CSFS和KPIS的局限、 缺点
. 如上分析，目标有消极的一面。 必须对CSFs和KPIs做经常性的回顾。
. 特别强调对目标的衡量把关。 这可能导致最终遗忘掉低估那些难以衡量的"软"因素。
. CSF的准确数目和类型难以把握。
这一技术需要长期反复循环，在成功实现组织目标之前，组织要有能够经受考验的"耐心"。