TPS丰田生产方式的理论与技术体系
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虽然丰田生产方式是一个不断变化的体系，其内容是随着时代和需要的变化而变化的，但准时化和自动化是17S的两大支柱，这一点是得到了广泛认同的。大野耐一把它整理为：前者是与个人技能相关联，后者则是与生产制造的体系相关联。容易的，但它有一定的基准，如从两大支柱开始定义，则自动化是基于不把不合格品交给后道工序意义上而进行的质量保证措施；从事作业的职工遵守标准作业，只生产合格品，以此来推动自动化；关于机械设备，安装称做pokayoke的防误装置，以避免生产不合格品以及不合格品流到后道工序；一个作业人员看管、操作几道这样的工序。
对于JIT，在推进工序流程化、生产线同步化的基础上，使用了看板这一信息工具，同时为了使后道工序提取的量最小化而同时并行进行叫做“平准化” 的均衡生产。自动化·标准作业的组合和JIT·看板· 平准化生产的组合可以看作是TPS的基本工具或概 念。此外，TPS还具有一个特性，即系统中蕴涵了使 系统具有新陈代谢能力的话神经——改善活动。有效支持改善活动的工具是目视管理和提案制度。这种体现为改善·目视管理·提案制度的活动，是基于 认为这是激发支撑两人工柱的现场人员的参与和积 极性的有效手段，同时也是基于正是现场才蕴藏着改善能力的想法而进行的。
所有上述手段的最终目标就是：彻底消除浪费，降低成本，配合市场的销势进行生产，在低增长的经济环境下增加企业收益。大野耐一的所谓“限量生产——只生产被销售出去的东西”，可以被认为是 17S的根本目的。要实现这一目标，必须同时实现下面3个子目标：
·在数量和品种两方面都能适应日以及月的需求 变动的数量管理；
·各工序能给后道工序只提供合格品的质量保证；
·在实现降低成本的目标而充分利用人力资源的 同时，提高对于人性的尊重。
3个子目标与主目标互为因果，子目标在主目标没有．实现情况下肯定也不会实现；而主目标在于目标没有实现的情况下也不会实现，它们互为影响，都为T7S的产出品。
综上，TPS是构成只生产能销售出去的量的弹性体系，穷极地向着零库存和一个流生产的目标推进改善活动的机制。这种机制伴随时间的变化而经常思考更适合时代的切实适用的实践方法，遵循基本原则但不停步于过去，重视运用的弹性。因此 TPS除去基本部分，总是持续地进行着细小的变化，或者称作进化更贴切。
结合TPS的历史和概念，对TPS的内容进一步整理、分析的话，会有如下发现：
·看板方式维持了JIT生产；
·为了适应需求的变化，提高生产系统的柔性，TPS 进行了平准化(均衡生产)；
·为缩短生产周期而缩短了更换模具的时间；
·为了实现生产同步化而进行了作业标准化；
·为能灵活地弹性增减各生产线作业人数而进行了设备平面布置调整和聘用多能工；
·为削减作业人数，提高作业者干劲，开展以小团 队形式进行的改善活动和合理化建议制度；
·为了实现自倒化的概念而进行目视管理；
·为推进全公司的质量管理而实行分机能管理方式。
因此，17S是一个由众多分系统组成的有机整体。