TPS丰田生产方式的实施步骤
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世界各国实施TPS的结果表明，TPS是一种十分有效的生产体系。那么在我国，应该如何实施呢? 笔者认为，实施17S最重要的就是企业观念的转变，努力消除各种抵触情绪与畏难情绪，包括：
·对于改革的必要性缺乏认识而产生的抵触；
·因为惯性(惰性)而产生的对革新的抵触；
·因为孤立无援的孤立感而产生的对改革的抵触；
·迟迟不能把想法落实，缺乏决断力，即没有临渊 而跳的勇气；
·改革举步维艰而中途退缩；
·迟迟不能见到改革的成果而焦躁不安，而中途停 止；
·改革的效果远比想象的收效甚微，丧气之余不闻不问，任其重回老路。
TPS作为一种全新的思想，是对旧的生产系统、生产管理观念的否定。因此，可以说，引进17S是在企业中引发一场管理的革命，必将受到来自方方面面的阻力，企业必须作好充分的准备。
为使实施TPS取得预期效果，总结国内外的经验，我们认为大致可以分为以下步骤：
(1)最高管理层的观念的转变和坚定的改革意志。海尔集团总裁曾说：海尔14年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底全新的变革。企业领导人透彻和正确理解TPS，在此基础上树立坚定的变革意志，对于推行TPS是否能够成功具有至关重要的作用。
(2)寻求一个变革代理人。变革代理人可能是企业的最高管理者，也可能是受后者委托、并获得其强有力支持的人。变革代理人应该对TPS有充分的认识，并且应该有为了企业、为了理想而不惜献身的狂人精神以及能积极开拓、具有驾驭和解决问题的实际能力。
(3)建立一个变革推进组织。建立一个诸如“生产方式改善办公室”或“丰田生产方式推进委员会”的组织，该组织的领导者就是最高领导者或其所委托的代理人。组织成员应由厂长、部长、科长等管理人员组成，并以部长级为中心。组织的工作主要有：
·组织关于TPS的思想、体系和方法的教育与培训活动：
·指定引进TPS的年度计划，并确立目标；
·编制以科长(车间主任)、工长为主的落实变革思想的改善小组。
(4)从后向前的逆向展开。这种逆序展开不仅包括生产现场，而是针对整个生产系统而言的。