精益生产，打造中国企业的航空母舰
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精益生产尽诠释
精益生产最早是由日本丰田汽车公司发明，通过重组生产流程和人力资源分配，设计有效物流方式和科学布局厂房等手段达到减少中间库存和循环制造时间，消除过程中的非增值活动，达到提高生产循环效率及客户满意度的目的。简单而言，这是相对于传统生产管理的另一思维模式，致力消除生产过程中浪费，大幅缩短生产时间。何以见得呢？
实行精益生产鼓励企业将问题扼杀在“摇篮”里，即在初始阶段要尽力挖掘问题并迅速最大化予以解决。
举例，在传统生产模式中，需要用8小时的流程时间去完成一件产品，如果问题在第一个工序中出现，可能到8小时以后，质量检测员才发现，其间可能已有1000件有问题的半制成品处于生产线上。但如果用精益生产，必须强调由工人，而非检查员在前5分钟内把问题揪出来并实时处理。
另一方面，精益生产强调在生产过程中应用
防错法，减少人为错误发生机会。
人为错误是影响产品质量的另一主因。举例，工人可能将一件不对称的零件放错方向，而利用精益生产，我们可能会建议他们将零件设计成对称的形状。那样工人就不会再因放错方向而发生错误。又或者我们可能会设计装配，只有放对配件才可镶入，从而令工人没有出错的机会。
离“世界品牌”还有多远
针对目前联想收购IBM问题上，一大关注点是，联想可以从中获利润吗？对戴尔电脑生产情况了如指掌的Michel表示，其实今日的PC生产只是一个附加值的加工程序。因为高附加值的生产都集中在其它配件，如CPU、主板等生产上。戴尔的经营模式就是在售价1000美元的电脑中，赚取100美元的微薄利润，但是凭籍大规模生产，薄利多销。因此，PC企业决胜的关键在于尽量加快生产流程，从而以量取胜。能
Michel Baudin表示，虽然中国一直声称其劳动力成本低廉，然而必须承认，中国，特别是珠三角的工资正不断上升，面对这种趋势企业必须研究如何提高生产力以维持竞争力？
Michel表示，根据他对其它顶尖PC生产商的认识，他认为联想有很大空间提升效益从而超越他们的竞争对手。其中一个策略，便是实施精益生产。如果联想能向世人宣布，他们进行精益生产，将是向世人表示，他们正积极采纳世界顶级的生产措施，从而提高国际消费者对他们的信心。
Michel分析到，与戴尔相比，联想仍享有一定的劳动力生产成本优势。戴尔直接从顾客中接单，生产需满足个性化的要求，而联想则仍具有一定的重复生产规模。因此，如果联想能有一个开放的胸怀，实施精益生产，获取大量订单，充分利用其廉价劳动力，联想绝对有机会成为全球顶尖的电脑生产商。
同时，联想应认识到 IBM固然拥有极高的知名度，但在生产设备上IBM可谓乏善可陈，相反，其对手戴尔则一直有强大的生产能力。因此联想如果希望企业做大做强，必须尽力吸收其它企业精华，弥补IBM固有的缺陷。
方法之一，就是向戴尔学习。
Michel指出，当他到达戴尔厂房，发现有3座一模一样的建筑物，2座是用作生产，一座作仓库。为什么他们不会因应厂房的不同需要，而设计出不同的建筑外观及内部间隔？原来，这些建筑都是戴尔租回来的。戴尔将自行设计的建筑图纸交给其他公司兴建，这些物业所有权属于这些公司，他们将建好的厂房长期租给戴尔。这样一来，戴尔可以将资源投放在他们最具核心竞争力的环节上，以减少资金积压。而且，让戴尔能随时因应市场的变化，将厂房脱手，让戴尔保持高度的灵活性，因此深受戴尔欢迎。
显然，这与中国一般的如扩大企业规模就要大量设置固定厂房等投资经营策略背道而驰。而Michel认为，中国企业应该参考更为先进的做法。
众巨头热衷用“外脑”
另一个问题是，为什么顶级企业如戴尔，需要借助一个外部的顾问来改善其生产流程？
Michel表示，世界最优秀的企业一向热衷于使用外聘顾问。因为正是最开放的企业，才最热衷于接受不同的意见，而这正是他们能成为顶尖企业的原因。
举例，当本田要求他担任精益生产的顾问时，Michel最初仍纳闷，一间如此成功的企业真的还需要他的服务吗？但当他实质参与开展项目设计时，才发现确实还有不少值得改进的地方。
同样他替戴尔开展这个项目时，亦发现不少改善的空间，例如流程设置，货管设计等。
因此，他认为如果中国的企业家抱着开放的胸怀，集思广益，积极引进国际最佳生产管理模式，将更有助中国企业在国际市场上驰骋纵横。