企业推行六西格玛的问题分析
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1986年，为提高蜂窝电话产品质量，摩托罗拉通讯部高级工程师麦克·哈里发明并逐步完善了按DMAIC思路进行的六西格玛质量管理方法，强调消除错误，降低消耗，避免重复劳动，其核心是数据定义、测量评价、分析原因、改进优化和控制效果，以使企业在生产、设计管理方面达到最高境界。摩托罗拉引入六西格玛第一年销售额增加了23%，盈利提高了45%，10年内达到了六西格玛水平，降低费用110亿美元，并为公司确立了一种持续改善文化。
上世纪90年代中期，GE将六西格玛从一种质量管理方法演变成一种衡量企业产品和服务质量水平的评价标准。GE引入六西格玛后三年内减少费用38亿美元，2000年一年投入6亿美元，而盈利增加了30亿美元，时任董事长的杰克·韦尔奇说：“六西格玛管理方法永远地改变了GE公司。”看到了六西格玛的魔力，很多著名公司，像联合信号、柯达、三星、福特等，都先后推行了六西格玛，也都取得了巨大效益。
自2000年开始，《杰克·韦尔奇自传》成为我国企业经理人必读书籍之后，GE公司的管理方法受到国内许多优秀企业的追捧，六西格玛方法也因GE开始引起国人瞩目。我国一些大型企业集团，像宝钢、联想、中兴国际这样的企业，很早就导入六西格玛，他们的管理体系相对完善，对六西格玛管理方法接受快，实施也较顺利。但综合近几年我国企业推行六西格玛的情况看，我国企业在其推行中有很大误区，一些问题具有普遍性，值得企业深思。
一、六西格玛动机不纯导致失败
自从2002年，质协倡导全国企业实施六西格玛之后，我国很多急于寻找灵丹妙药谋求公司快速发展的中小企业，当看到世界优秀企业实施六西格玛取得可观效益，还不知道六西格玛为何物时，就纷纷拿来为我所用。这种不顾企业管理基础和现状的盲从心态，就决定其导入六西格玛的目的各异，实施力度和效果差异甚大，自然是成者少而败者多。有些企业实施六西格玛居然是为了做宣传，请咨询公司培训几个准黑带和绿带，应付几个课题，一年半载之后，就对外宣称公司已经推行了六西格玛，好像是经历了一场来去匆匆的运动。
某集团公司一直在倡导建立学习型组织，经常选派优秀员工外出参观学习，在企业内部也常举办各种管理知识和应用技术培训班，每年都组织高层经理定期参加一些咨询公司的公开课培训，不断更新管理观念。2002年8月，公司选派了两位质量部经理赴上海参加六西格玛黑带培训，回来后计划在全公司范围内推行六西格玛管理方法。2003年6月，邀请一家咨询公司实施六西格玛黑带培训。咨询公司首先从64位候选人中选择了15名黑带培养对象，在接下来近5个月的培训中（每月1周），15个准黑带带着15个课题，边接受培训边进行课题，每月培训的第一天都安排一次课题指导，培训期间，课题都取得了很好的效果。但是，准黑带在学习完成后，各自就回到了原先的工作岗位，之后，就没做课题了（主要原因是没有动力）。一年后，有一半黑带离开了公司，从此六西格玛在这家企业销声匿迹。
此案例中的企业推行六西格玛并不是为了提高产品及服务的质量和水平，提高顾客满意度，提升企业管理水平，建立持续改善文化，而是仅仅为了给有潜力的员工们一次学习和提升个人能力的机会，这种出发点就决定了其无法建立起实施六西格玛的战略框架，也就不会产生应有的效果。所以，企业高层是否具有以顾客满意为导向的质量意识，能否从战略角度看待六西格玛，并建立持续改善文化，辅以相应的激励措施，是六西格玛能否成功推行的根本。
二、六西格玛方法不当影响效果
Andy在一家500强企业里工作，刚开始对六西格玛一无所知。突然有一天，总经理让Andy到集团公司另一家企业里参加绿带培训，并说公司要推行六西格玛。连续五天的六西格玛工具教育，Andy通过了教育结束后的绿带测试。回到了工厂后，领导要求Andy在5个月内，将公司产品不良率从目前的11%左右降低到2%。
随后按照六西格玛教育要求，Andy组成了项目组，把相关流程的重要人物（全是各部门领导）都放在了项目组里面，并召集所有人员召开了项目启动会议，同时对影响因子进行了简单罗列，六西格玛项目就开始了。
Andy开始进行项目的定义、测量、分析阶段。在定义阶段，Andy通过柏拉图排列不良项目。在测量阶段，Andy没有把所有判定产品不良的工程全部列入测量系统分析的对象，只把最终的外观判定工程进行了测量系统分析。在这个过程中，由于Andy的项目组成员都很忙，所以样本的采集和结果判定全部由Andy一个人完成，由于检验员们配合不力，就在不符合盲测的准则下进行了测量系统分析，结果测量系统没有合格。当Andy把统计结果送给主管时，主管看了以后，要求Andy对检验员们进行教育。Andy感到很痛苦，因为他对具体内容(涉及到技术规格的问题)不熟悉，于是Andy修改了数据，使分析结果勉强通过。
在分析阶段，Andy使用鱼骨图分析影响质量的可能全部因子。由于项目组成员工作都很忙，每次会议的出勤率无法保证，于是Andy采取了一对一策略，对于一个具体因子去找相应部门负责人，与其交流问题产生的原因和可能解决的方案。在这个过程中，Andy感到力量不足，因为他无法号令别人，即使是成员也都比他的级别高，但是主管说还是要做下去，否则今年的目标无法达成。于是Andy开始了艰难的改善过程。在改善过程中，Andy发现，绝大部分因子是管理问题，这是个令人头疼的问题，Andy在一次次的部门会议上提出了改善方法，收效甚微。于是Andy天天在现场和操作人员一起工作，告诉他们如何做得更好，Andy可以利用的职权只有宣传和教育，他制作了大量的宣传画帖。随着时间的推移，不良率在下降，这是过程逐渐稳定后的自然下降。或许是Andy的态度感动了上天，居然有一个月的不良率在目标值2%以下。在管理问题基本解决之后，Andy开始研究技术问题、作业方法、设备动作等等，所有的数据收集都是由Andy一个人完成，有时候连续工作24小时，总算是部分得到了改善。统计结果显示，有的效果明显，有的则无多大差异。经过了几个月的奋战，Andy的六西格玛项目算是勉强达到了目标。
从上述案例我们有什么启发？笔者认为关键是方法不当影响效果。我们从Andy实施六西格玛的过程中看到，至少存在以下三个具体亟待解决的问题：
1、课题没有与企业战略有效联系。在其开展六西格玛项目时，并没有有效选择课题。正确的做法是，选择课题要在导入培训和选拔准黑带之前进行，因为学员要边培训边做课题，而不是先去培训黒带、绿带，然后确定课题。
2、没有找到正确的人开展六西格玛项目。负责推进六西格玛的人，首先要接受六西格玛的系统培训，应该是一名黑带或准黑带大师，他必须有很强的
领导力和
执行力，能够有效激励和教育课题相关人员，而不能选择一个没有受到过系统训练的、面对具体内容不知所措的人来负责推进六西格玛。
3、高层领导没有给予充分的资源支持，并建立完善的激励机制。推行六西格玛决不是个人的事情，必须要整个团队的协调合作，企业高层必须授予推行人员足够的资源和权力，以有效领导和激励课题相关人员，尤其在测量过程中，如果靠一个人获取数据，推行人员不仅很累，数据往往也不准确，效果肯定不会好。如果没有高层的全力支持，即使找到一个能力很强的人，也无法顺利推行六西格玛。
三、六西格玛有效推行的建议
结合我国企业实施六西格玛的成败案例，以下几点建议值得借鉴：
首先，企业应明确该不该推行六西格玛，企业哪些项目该做六西格玛。这要视企业现实的管理基础而定。六西格玛是企业追求完美质量的一套管理体系。如果企业连基础管理体系都不健全，还是趁早从更实际的问题出发，从运用
TQM等更基础的管理方法开始。企业还必须从战略角度出发，找出与企业战略紧密联系的、适合推行六西格玛的项目课题。推行六西格玛需要一定的投入，是针对能够带来80%效益的20%的问题来确定六西格玛课题的。
其次，企业推行六西格玛，必须明确目的，端正心态。要为提高企业产品或服务质量水平，改善企业文化，提升管理水平而推行六西格玛。要站在战略的高度实施六西格玛，要有3年以后看到持续改善效果的耐心。持续改善是六西格玛管理方法的核心思想，这是六西格玛和
精益生产相同的内核。没有持续改善的文化，就没有风靡全球的的丰田生产模式，同样也不会有被争相追逐的六西格玛。
第三、确立以顾客为中心的质量意识。将推行六西格玛管理方法与企业的战略联系起来，在战略高度上确定六西格玛项目，建立持续改善的企业文化，要有做长做久的思想。质量水平的高低体现为为顾客服务的程度，所以，要成功推行六西格玛，还要真正树立以顾客为中心的质量意识。我们很多企业的思想，仍然停留在将现有产品或服务通过市场转换为货币的阶段，而没有考虑如何永远地留住客户，更多地吸引客户，将企业做长久，所以就没有强烈的为顾客彻底解决质量问题以使客户完全满意的意识，自然就没有持续改善的动力了。常常有些企业用虚假的控制图向客户隐瞒其真实的质量控制过程，这些行为损害的不仅仅是客户，危害更严重的却恰恰是企业自身。这种欺瞒客户的文化，为企业造成了巨大的内部无形损失，企业员工对企业产品质量的不信任，导致对企业的不信任，无形中就加大了企业为进行改革而改变员工思想和行为的阻力。因此，建立一个纯净的持续改善文化，对企业长远发展具有重大意义。
第四，六西格玛项目要有正确的人来倡导和实施。从战略高度确立六西格玛项目之后，在具体实施过程中，必须找到能够实施此项目的正确的人，高层要给其充分的资源和权力支持，使之有足够的可调动资源。推行六西格玛的项目负责人不仅要熟悉六西格玛推行过程，还必须要有很强的领导能力，要能够充分调动所能支配的资源来激励相关人员逐步改善工作。很多企业六西格玛推行不彻底，就是因为高层对项目负责人授权和支持资源不足而无法形成团队作战造成的。
并非所有优秀的管理方法都适用于任何企业。现阶段，我国企业必须依据自身实际情况，决定是否推行六西格玛，并有效规避六西格玛推行中的常见问题，让六西格玛见到实效。