通过流程优化促进质量管理改进
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
1.企业所面临的质量管理问题
质量是企业的生命。质量的重要性企业都很明白，很多企业也都建立了质量管理体系，并通过ISO9000认证，但是当我们与很多企业交流中发现，几乎是所有的企业管理者都会向我们反映，质量管理在企业管理中依然存在诸多共性的问题或挑战：
质量、进度、成本难平衡。控制过松，质量问题频发，控制过严，效率下降，质量管理成本高，如何平衡质量与效率及成本之间的关系成为困扰很多企业的一大难题。造成这一难题的主要原因是企业没有理清业务过程及管理过程，不能识别业务及管理过程的质量风险，所以就不能有针对性地进行控制，要么是仅对结果进行检验，导致后续大量返工、要么是对过程设置繁多的检查点、审批点，结果导致效率低下、管理成本高，严重影响产品交付及市场竞争力。
新产品质量不稳定、转产周期长。造成这类问题大多是
产品开发过程中缺乏质量管理，造成质量问题都累计到转产阶段才暴露，导致转产阶段不断的返工。
质量管理多是靠最终的检验、检查等事后控制方式，难以起到预防作用。造成这一现象主要也是由于质量管理部门对过程缺乏足够的了解、对过程缺乏质量风险识别。
对“外协”的产品质量往往仅以来料检验的方法来控制质量，结果是往往难以真正控制产品的质量。造成这类问题的主要因是我们缺乏对外协单位的业务过程及管理过程不了解，很难对其进行有效的质量控制，只好进行被动的检验。而国外的企业在认证、选择外协商时，十分注重对候选外协商的过程管理能力进行认证。
质量体系得不到落实，体系文件成为一种摆设或追究责任的一种依据。造成这问题的原因主要是在于体系文件本身的问题。ISO9000族标准是针对不同类型的组织所制定，只规定了质量管理体系的通用要求，并未规定为达到标准要求的具体做法。而很多企业的质量体系几乎是照搬ISO9000族标准，没有依据行业特征及自身的业务特征进行细化，可操作行差，缺乏指导价值，很多企业的员工、甚至管理者也认识质量体系文件没法执行，也不能起到保证质量的作用，反而还会降低效率。
造成上述问题的原因可能会有很多，但有一点几乎是所有问题都有的，那就是缺乏对过程（流程）的认识和管理。
1).流程及流程管理的价值
流程是什么。流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程是客观存在的，在流程没有规范化之前，做同一个工作可能会有很多不同的流程，这也就是我们常见到的“做同一件事情，不同的人有不同的做法，结果也相差很大”的现象。流程管理就是对流程进行优化设计，督导流程执行，并对流程持续地优化，不断地提高团队的整体效率和质量、降低成本。流程管理同时也是企业不断积累并分享经验的过程，也是企业积累智力资产的过程。
很多优秀的企业十分注重流程管理。这是因为流程管理不仅可以积累智力资产、保障企业平稳运营，而且还是企业进行
项目管理、质量管理、
人力资源管理等其它管理的基础。
2).流程管理是质量管理的基础
从第1章节中，我们可以看到：很多企业质量管理中的共性问题或挑战，大都是由于缺乏对过程的管理而造成的。这些企业为何对过程缺乏管理，主要原因是他们对自己的业务过程及管理过程缺乏一个清晰而客观的认识。很多企业除了一套ISO9000体系文件外，几乎没有对业务及管理过程的描述文件，特别是一个业务或管理过程怎么做的描述文件。换句话说，就是很多企业的很多人，甚至是我们的业务人员本身或管理者本身都不是十分清楚自己所参与的业务或管理过程。要不然，为何常会出现做同一件事情会有不同的做法、对同一个活动会有不同的理解、甚至是争执的现象呢？
企业的质量管理要想上一个档次，就必须摆脱只靠事后把关的单一检验做法，要做到以事前预防、过程中控制为主和事后检验为辅的管理模式。要做到这一点就必须对产品的研发、产品的生产、运输等全过程有一个系统、可操作的流程（包括流程图、流程说明文件、指导书、模板）。只有明确了产品研发、生产及运输等环节流程中常出现问题的区域、质量风险点以及关键活动，质量管理部门才能有针对性地进行预防和监控。同时质量管理数据也是作为流程优化的主要因素之一。
笔者曾经经历过一家电子企业，与其他电子企业一样，很早就通过了ISO9000体系，但是公司的产品质量问题不断，每天都有很多质量投诉，为此，公司每天都要派出很多骨干飞到客户那里去救火。公司的新产品开发从样品到转批量生产过程中质量问题不断的出现，导致频繁地返工，整个转产周期要比竞争对手长5-6个月，新产品质量也没有竞争对手稳定。调查发现：公司虽然有ISO9000体系，但是大家都说没法按照体系要求的去做，体系成了一种摆设，公司的产品从研发、到生产、到交付，没有一个可操作的统一做法。在整个产品开发过程中几乎没有对质量进行有效地管理，大量的问题没有及时暴露，就连评审中发现的很多问题也常是带到转产阶段再解决，整个开发过程中质量管理部门从不介入。后来，该企业在外部咨询公司的帮助下，建立起系统的流程体系（包括市场、研发、销售、供应链、服务及管理支撑流程），并对员工进行系统的流程培训，经过2年时间的运行后，该企业的产品质量有了明显的提高。
3.如何将质量管理融入流程建设
首先，在对现有的流程体进行评估，发现流程没有覆盖到的业务及操作，在此基础上通过流程体系规划，将所有的业务及管理操作、特别是关键的业务及管理操作纳入流程管理范围，避免质量管理的盲区。例如对质量及效率影响很大的需求分析、系统设计、外协合作开发、技术评审、测试、供应商认证等业务流程，要做到都有相应的流程来支撑和管理。
其次，在流程规划的基础上，由业务骨干“卷入”，对流程体系进行逐级细化设计，确保流程的指导性和可操作性，保障流程体系能落地执行。
再次，在流程体系设计与优化时，除了考虑流程的效率外，还应识别流程中的问题区域、风险点、关键活动，并采取有针对性预防控制，比如对问题区域增设监控点、提供指导书，对关键活动提供操作指导书、配备相关技能的人员及相应的设备，对风险点进行测试、检查及监控等。
最后，企业在内部建立起系统的流程体系的基础上，应加强对“外协”单位的流程管理。在“外协”单位或供应商选择上，应强化对其流程能力的认证，以便“外协”或供应商也能从预防和过程管理的角度对质量进行管理，从而实现企业与外协或供应商的流程对接，及时了解和监控流程的质量。
4.流程建设案例
案例，某企业的研发流程优化
企业每年上百个开发项目，为了对众多的项目质量和进度进行有效的管理，近1年来该公司质量部在ISO9000的基础上，对流程方面进行了局部的优化，取得了一定的效果，但总体上感觉仍然存在有不少的问题：
1）缺失很多流程、流程覆盖率低。很多业务及环节没有流程支撑和管理，容易出问题，出了问题，大多需要领导出面协调后工作才能推动，总体效率低下、质量难以控制。
2）“低级错误”不断重复。总是出现很多“低级错误“，同一个错误在不同的领域里重复的出现，甚至同一个错误在同一个项目组里不同的人身上重复出现。
3）质量多靠最终的结果检验，导致问题不能及时暴露、大量的问题都积累到后期，质量难以保证、返工及问题归零工作量巨大。
4）体系文件流程过于粗放，质量状况难以及时掌控，出了问题难以定位。
5）文件的指导性/价值有待提高。现有的流程没能给员工的工作带来实际的价值，流程成为一种摆设。
6）流程意识及“研发流程管理”组织与机制缺失。流程体系规划、流程审计、流程优化、流程过程监控、考核等管理组织职责和运作机制尚待完善。拿流程说话、按流程办事的流程氛围没有形成。
基于上述问题及系统部的实际情况，对项目提出如下要求：
1）对研发流程进行整体规划，输出研发流程体系图、流程清单以及各流程的责任人，为后续的流程持续工作提供方向指引。
2）选择重点流程，并对选择出的重点流程进行优化，输出流程图、说明文件以及关键活动的操作指导书/模板。
3）建立研发知识库及知识管理机制。
4）建立流程管理机制，为流程的落地执行与持续优化提供制度及组织保障。
经过五个月的紧张工作，项目取得预期的成果：
形成了系统的研发流程体系，避免了由于流程缺失代来的质量风险；
细化了流程中的关键活动，可有效的避免犯低级的错误，提高了研发过程质量；
明确了评审要素，减少评审的经验成分，提高评审质量与效率；
提前了研制产品开发中的部分活动，引入了并行工程，可缩短开发周期；
激发了骨干人员参与流程建设，为后续的端到端流程优化奠定了良好的开端。
通过上述案例，我们可以看到，一个系统的、可操作的流程体系，可以有效的加强过程质量管理、提高过程质量，从而提高产品质量。流程优化工作可以更好地促进企业开展以预防和过程管理为主的质量管理。