精益生产管理-三个精益生产实施案例
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案例1
一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有2家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。
1、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15%,增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。
2、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（WIP）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。
3、
现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：
-装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。
-装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。
-铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。
-铸造现场、热处理车间
5S尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。
4、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。
改善效果：
经过三个月的维持与改善，同时辅以培训,一些主要问题得到明显的改善：
·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了40%。
·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从15天缩短到5天。
·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。
·运用IE工程和
看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制，在制品减少66%，实现流畅化制造。
·全面生产性维护（
TPM）：对设备效能作了详细测定,并根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（
OEE），改进设备维护计划，提高运行效率,在没有增加设备的前提下，月产量提高了30%，不良率由8%降到了4%，OEE从原来的60%提高到85%。
·现场的物流及5S改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。
案例2
一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备等产品上。近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力，在国内市场的竞争中业务量迅速增长，成为国内几家主要手机制造商的首选供应商，并有相当一部分产品出口到国外，销售业绩持续上升。
在产品种类与市场不断扩大的同时，现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适应，并已影响到市场的进一步拓展。突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快，产品种类繁多，以手机产品为例，仅一个制造商的产品种类就多达十余种；而客户出于竞争策略和成本考虑，交付需求越来越表现出小批量多频次的特点，而公司内部为提高设备运行效率仍采取大批量的投料和生产方式，造成在制品（WIP）大量积压，导致制造周期长，无法满足客户对交货周期的要求，同时造成了公司大量的资金占用。因此，有效控制和降低WIP水平，缩短产品制造周期（MCT）成为改善的关键项目。改善目的和目标;
应用精益系统的准时化生产（JIT）方式，在示范单元（UV产品）建立看板拉动式生产系统。
该单元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期时间（MCT）缩短30%
项目 现况 改善目标
MCT（天） 4.6 3.2
WIP（K） 82.2 50
改善准备:
区域信息和准备工作主要包括以下内容：
—工序流程图
—生产作业布局图
—单件循环时间、设置时间以及开机时间的分析研究
—目前工序过程中的在制品存量、生产批量、良品率以及客户定单变动系数
—目前及未来状态状态
价值流（如下图所示）
针对WIP过多，制造周期长的现状，项目团队成员通过头脑风暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上现状的主要原因：没有有效的WIP控制手段、生产批量大、设置时间长、客户需求变化较大等。
改善过程:
项目展开第一天，首先用半小时召开小组会议，确定了四天工作的进度计划，以保证项目顺利完成。然后小组成员根据分工，到现场进一步搜集、核对数据，在此基础上对现状价值流进行了必要的修正，为看板系统的设计过程提供了准确的数据基础，根据进一步的原因和对策分析，确定了看板拉系统的实施范围，并确定下一步的步骤
改善工作步骤：
·看板系统的设计和计算：确定系统所需信息，计算材料补充需考虑的时间：CTI、PCT、SS以及需求变动系数，确定单张看板数量以及所需看板张数
CTI=（批量x良品率）/需求量
PCT=WIP/产出看板卡、
·看板架的设计和委托制作
·看板运行的标准化作业程序
·组织生产线主管和操作员进行现场模拟和试运行，观察在制品变化和材料短缺现象
·参数修正，完善看板系统
·小组集体讨论以及多重表决，讨论确定了与拉系统相关的其它改善机会，并对其中六项主要机会制定了改善计划
改善效果:
透过团队改善工作的实施，UV产品库存水平降低了50%以上，制造周期时间缩短了三分之一以上，这样不仅大幅度降低了库存资金的占用，同时由于制造周期的缩短大大提高了准时发货率。
项目 现况 改善目标
MCT（天） 4.6 3.0
WIP（K） 82.2 40
如上表所列，实施看板方式以后，其它方面的相应改善将对其产生必要的支持作用，也是维护和完善拉系统的必要保证，如降低设置时间、TPM、Poka-Yoke以及5S等，具体参见其它专项案例。
案例3
光电元器件制造商，在中国几大城市设有制造基地，该公司制造工艺过程所采用的机械化程度较高，由于产品类别逐年增加，在生产过程中,设备临时性的故障维修常常发生，运转速度降低，有时造成连续故障停机，致使生产中断常常发生，生产过程速度降低;有人抱怨，但没有改善，同时也没有人量化过这种损失。
项目策略:
·5S
·设备操作方法的标准化
·OEE计算
·MTBF分析
·分别建立操作工、维护人员和PM的职责和培训计划改进效果
·换模时间从原来的70分钟下降到了18分钟改善费用人民币5000元，有形回报人民币92000元
·减少67%的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率
·提高其生产率达75%左右