丰田TPS与丰田软实力
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1、照搬丰田具体的做法效果不佳
在日本流传着这样一个故事。美国三大汽车的克莱斯勒前前CEO罗伯特·伊通先生在1994年初的记者会上骄傲地表明，“我们已经达到了与日本汽车同等的生产效率，从此不再惧怕和丰田的竞争！”理由是克莱斯勒在1993年花巨资请美国“熟知”丰田TPS的某顾问公司引进了丰田生产方式，生产效率得到了大幅度提升。半年之后，克莱斯勒派出了一名干部前去丰田考察，整整一天时间的观摩学习结束后，这位干部唏嘘不已，结论是克莱斯勒公司根本就没有学到真正的东西。
这样的故事在中国也在发生着。据媒体报道，1978年丰田TPS公布后不久，当时的一汽厂长刘守华就带队去日本丰田公司学习，回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线。一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久便销声匿迹。1990年代，一汽变速箱厂再次尝试引进TPS，在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆，但是后来也没有了风声。接下来就是2002年，一汽成立了引进丰田生产方式领导小组。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，成了一汽学习TPS的样板。但是内部人士表示：“我们学到的，只不过是丰田生产方式的皮毛。”
2、认识丰田的硬实力和软实力
人们不仅要问，为什么丰田TPS这么难学？回答这个问题，需要深刻认识丰田竞争力的两个方面，一个是有形的硬实力，另一个是无形的软实力。至今为止，丰田只公布了一个近乎完美的思想体系和方法架构，而对于改善哲学和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年和如何走向未来的问题，丰田人并没有或者并不想说清楚。
在笔者看来，丰田外在的硬实力是“末”，内在的软实力是“本”。在学习丰田的时候，人们自觉不自觉地出现了严重的本末倒置的现象。人们更多地关注丰田外在的东西，比如高效的生产线、兢兢业业的员工、低缺陷率的产品、整洁有序的现场以及灵巧便利的工具、设备等等，并被这些美好的事物所感动。一说学习丰田，人们首先想到的是学习、模仿甚至复制这些美好的“结果”，很少有人透过表象看本质。人们很少了解，这些美好的“结果”是怎样被创造出来的，丰田的员工为此付出了多少汗水和智慧。人们也很少研究，丰田的改善哲学是怎样形成和被深深植入企业员工体内的，改善文化以及丰田员工的改善习惯又是怎样养成的，丰田的领导和员工又走过了一个怎样艰辛的过程。在学习丰田TPS的时候，对于改善哲学和改善文化建设的问题，人们或者不够重视，或者无能为力。
我们应该清楚，通过模仿或者照搬一些TPS做法，确实可以获得生产效率等的提升，但是，这样的学习只能带来一时的效果，而并不能给企业带来可持续的能力，即不能最终形成全员参与的改善文化。舍本逐末的后果是显见的，绝大多数企业只学到了皮毛，却学不到精髓。克莱斯勒是这样，更多的企业也是这样。我们还应该清楚，在丰田所看到的一切，在丰田人看来并不是最好的，即便你能够复制今天丰田所有有形的东西，你也不能与之抗衡，因为丰田人每一天都在不断改进着这里的一切。
3、以人为本，员工成长比绩效更重要
丰田、理光等卓越制造企业崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”、“重视人的作用”以及“追求自主管理”。丰田、理光式的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于，都强调对人的尊重。西方的“以人为本”，重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。
而丰田的“以人为本”，主要表现在注重员工发展，即员工意识和能力的提升；并把企业的竞争力与每个员工的意识和能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。笔者在理光的成功实践，以及现在辅导客户企业做改善的过程中，深刻体会到这一思想的重大意义。
丰田及理光等一些优秀的制造企业，在绩效考核方面是十分粗放的，他们认为绩效考核最重要的作用在于向员工提示改善的方向。他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然。而我国企业对“绩效考核”大都比较热衷，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易行，管理者感觉轻松。而以能力为中心的人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和胸怀，企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善及发表机制）。
应该说，日本式个人能力提升是艰难的和循序渐进的，需要企业管理者有足够的耐心。但只要制造型企业间的竞争存在一天，那么中国企业就不能期望跳开这种艰难和缓慢。