精益生产方式的成败因素
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从丰田生产方式的构成要素和
精益生产的基本理念，不难悟出它们的最大成功在于以“系统思考”方式，力求把握“第五项修炼”中所说的“结构性互动关系”（参见<图2>所示），并通过抓住每一环节的“高杠杆解”，有效调节“成长上限”结构中的“限制因素”，而避免“舍本逐末”结构中“症状解”的副作用。对此，我们可以举例说明。为了实现JIT生产，最容易发生的“症状解”是增加库存，然而丰田生产方式通过看板系统、不许过剩生产以及“自动化”自律机制的合理应用，不仅避免了库存的不断增大，反而促使了库存的不断减少。另外，对准时交货系统而言，有一个“成长上限”环路的“限制因素”是制造商和供应商之间对供应渠道的不同意见。对此，丰田生产方式通过生产均衡化、与供应商之间的长期合作以及“团队”理念，有效调节了其中的“限制因素”。还有，为了解决
现场管理的“成长上限”之一：“难以实现信息畅通”问题。丰田生产方式特别开发出了有效于现场的“看板信息系统”以及“目视化管理”方法（包括
5S，标准作业表，LOB效率自动分析系统等）。
另外，特别值得关注的是精益生产方式的“持续改善”理念和两大支柱：JIT生产和“自动化”的互动关系。“持续改善”意味着需要持续的学习，而JIT生产和“自动化”的互动关系克服了学习的智障，促使改善的不断深化，从而保证精益生产的不断发展和成长。
总之，如果说“第五项修炼”的出版是“学习型组织”已经被发明了的象征，那么，丰田生产方式的成功是否可以说“学习型组织”在现场管理上得到了创新。
那么，为什么精益生产方式在不同的现场带来的效果完全不同呢？笔者认为，最主要的原因是没有把握好“成长与投资不足”结构和“目标侵蚀”结构的互动关系，从而受到“限制因素”和“症状解”的不利影响。比如：精益生产方式的成长最主要靠的是“持续的改善”，然而如果没有认知持续改善所需的环境或投资需求，那么自然会出现“成长与投资不足”结构环的负面效应，继而又产生降低目标、标准和愿景来减小差距的“目标侵蚀”结构环现象。
因此，精益生产方式的成败关键在于把握好所处系统的“结构性互动关系”，处理好“症状解”和“根本解”之间的关系，以“持续改善”为基本理念，不断自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，创建持续学习型组织，才能获得最后的成功。