丰田生产方式TPS
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1 引言
丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化(JIT，Just—in—Time)和自动化为支柱，以改善活动为基础。经过几多洗练， TPS已经作为世界性的经营手法而受到很高的评价；在企业界，也得到了广泛的应用，取得了显著的效果。据调查，在不增加或少增加投资的情况下，实施TPS可以取得如下成果：
·质量改进lOO％；
·生产周期缩短70％；
·成本降低40%；
·市场占有率提高20％。
在竞争全球化的情况下，尤其是人关日期的日益临近，我国企业必须加强自身的竞争实力，苦练内功，在短时间内从产品设计、生产成本、产品质量、交货期和用户服务等诸方面，全方位提高自己的实力，才能在激烈的竞争中占有一席之地。我国企业与国外相比，其最薄弱的环节就是管理。而TPS就是这样一剂改善企业内部管理的良药，尤其是对我国管理基础薄弱、管理水平相对较低的私营企业和集体企业更有显著的效果。从80年代初起，我国就有许多企业注意到了TPS，并将其引人本企业的生产管理实践中，取得了相当的成效，这些企业包括长春一汽、上海易初摩托车厂等。
同时，我国目前正处于由短缺经济向过剩经济过渡的时代，这种过剩在某些方面是因为结构不合理造成的，而且在某些局部已经明显显露出来。随着总体经济形势的变化，买方市场已经逐步形成，企业压力加大，企业的经营模式正逐渐由粗放经营转变为集约经营。产生于需求不足环境下的TPS正可以在这种条件下大显威力。
所以，在当前的情况下，正是引进实施工7S的大好时机。“好风须借力，送我上青云”，借鉴、推广 TPS将可完善我国企业的基础管理，增强中国企业的国际竞争力,实现中国经济的腾飞。
2 丰田生产方式的发展历史
作为有关生产经营的一种独特理念和体系，175 是经过长期的积累和完善而逐步形成的G包括JIT、自动化和改善(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。
了解丰田生产方式的历史，理解各种技术产生的背景和相互关系，对于正确实施丰田生产方式具有十分重要的指导和借鉴意义，将减少可能走的弯路。
3 丰田生产方式的理论与技术体系
虽然丰田生产方式是一个不断变化的体系，其内容是随着时代和需要的变化而变化的，但准时化和自动化是17S的两大支柱，这一点是得到了广泛认同的。大野耐一把它整理为：前者是与个人技能相关联，后者则是与生产制造的体系相关联。容易的，但它有一定的基准，如从两大支柱开始定义，则自动化是基于不把不合格品交给后道工序意义上而进行的质量保证措施；从事作业的职工遵守标准作业，只生产合格品，以此来推动自动化；关于机械设备，安装称做pokayoke的防误装置，以避免生产不合格品以及不合格品流到后道工序；一个作业人员看管、操作几道这样的工序。
对于JIT，在推进工序流程化、生产线同步化的基础上，使用了看板这一信息工具，同时为了使后道工序提取的量最小化而同时并行进行叫做“平准化” 的均衡生产。自动化·标准作业的组合和JIT·看板· 平准化生产的组合可以看作是TPS的基本工具或概 念。此外，TPS还具有一个特性，即系统中蕴涵了使 系统具有新陈代谢能力的话神经——改善活动。有效支持改善活动的工具是目视管理和提案制度。这种体现为改善·目视管理·提案制度的活动，是基于认为这是激发支撑两人工柱的现场人员的参与和积 极性的有效手段，同时也是基于正是现场才蕴藏着改善能力的想法而进行的。
所有上述手段的最终目标就是：彻底消除浪费，降低成本，配合市场的销势进行生产，在低增长的经济环境下增加企业收益。大野耐一的所谓“限量生产——只生产被销售出去的东西”，可以被认为是 17S的根本目的。要实现这一目标，必须同时实现下面3个子目标：
·在数量和品种两方面都能适应日以及月的需求 变动的数量管理；
·各工序能给后道工序只提供合格品的质量保证；
·在实现降低成本的目标而充分利用人力资源的 同时，提高对于人性的尊重。
3个子目标与主目标互为因果，子目标在主目标没有．实现情况下肯定也不会实现；而主目标在于目标没有实现的情况下也不会实现，它们互为影响，都为T7S的产出品。
综上，TPS是构成只生产能销售出去的量的弹性体系，穷极地向着零库存和一个流生产的目标推进改善活动的机制。这种机制伴随时间的变化而经常思考更适合时代的切实适用的实践方法，遵循基本原则但不停步于过去，重视运用的弹性。因此 TPS除去基本部分，总是持续地进行着细小的变化，或者称作进化更贴切。
结合TPS的历史和概念，对TPS的内容进一步整理、分析的话，会有如下发现：
·看板方式维持了JIT生产；
·为了适应需求的变化，提高生产系统的柔性，TPS 进行了平准化(均衡生产)；
·为缩短生产周期而缩短了更换模具的时间；
·为了实现生产同步化而进行了作业标准化；
·为能灵活地弹性增减各生产线作业人数而进行了设备平面布置调整和聘用多能工；
·为削减作业人数，提高作业者干劲，开展以小团 队形式进行的改善活动和合理化建议制度；
·为了实现自倒化的概念而进行目视管理；
·为推进全公司的质量管理而实行分机能管理方式。
因此，17S是一个由众多分系统组成的有机整体。
4 丰田生产方式的哲学内涵
TPS是在实践中形成和发展起来的，有很大的经验主义成分。但它比人们表面所见要深奥得多。它除了是一种有效的生产管理制度，更是一种理念，一种企业哲学和文化。
4.1 企业精神
每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：
·上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报 效国家；
·潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流 的最前端；
·切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；
·发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；
·尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。
该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。
4.2 行为指南——非成本主义和成本意识
一般企业的经营理念是建立在下式原则基础上的，即：售价＝成本十利润。这就是所谓的成本主义，由生产者根据所费成本确定售价。在这种情况下，生产者总是把注意力放在资源价格和产品价格方面，而忽视了成本本身是否合理。
在过剩经济情况下，售价是由消费者决定的，只有符合消费者要求的产品才能销售出去。因此丰田公司采用了非成本主义，将上述公式变为：利润＝售价—成本，认为生产者不能用提高售价的方法来增加利润，生产者获得利润的唯一方法就是彻底降低成本。在实际中，成本往往决定于生产制造方法。因为无论售价还是零件、材料的进货成本价都是由市场决定的，所以除了降低自己的加工费用外，就不能在一定的售价下提高必要的利润。我们．对策2个公式再进行变换，即：利润＝售价—固定成本(材料、零件费等)—可变成本(加工费)，就更加明白了。从这种思想出发，就必须考虑有成本意识的制造方法。
正是基于“非成本主义”的思想，丰田公司几十年来把“杜绝浪费、降低成本”的观念贯穿于生产经营过程的始终，并且创造了举世瞩目的17S，实现了生产方式与生产管理方法的一次革命。
4.3 性善说——充分尊重员工
TPS认为：每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有所帮助，让每个员工从事有价值的劳动就是对于他们人性的最大尊重。在丰田，管理人员是协调员、教练、支援者、老师和新思想宣传者，他们依靠工人来工作，而不会只是发号施令，驱使工人工作。员工被认为是诚实的、聪明的、有判断力的和可信赖的，这些看法给员工以安全感、自信心和自尊心。在这种较为宽松的环境下，员工可以发挥出自己最大的主观能动性，同时可以获得最大的满足。
正是在这种性善说的基础上，丰田公司通过完善细致的企业教育活动，以创意提案制度、QC圈活动等形式，最大限度地调动起员工的主观能动性和创造性，在帮助员工实现其自身价值的同时，使公司得到持续的发展和提高。
4.4 知行合一的实践哲学
一般说来，人类的智慧大致可以分为知识、技术和技能3部分。在很多情况下，这3者是相互包容、相互依存的。在任何技术当中，都有基于知识和基于技能的技术的并存。而技能是为了以优异的水平达到特定的目的，即人或团队所保有的技术的熟练。在很多情况下，技能很难信息化、知识化，它往往是抽象的。技能的存在表明：即使你明白，但不实践，仍然没有任何意义。技能和实践紧密相连。
通过对TPS的深入了解，我们深深感到，TPS是一种知行合一的实践哲学，是知识技能和作业技能的卓越融合物。它天才地实现了大工业生产和手工作坊的结合，实现了在少量生产时价值的连续流动。要了解和认识甚至正确应用它，都只有通过实践。
TPS强调实践性。它产生于实践，完善于实践，实践是TPS的生命。它认为“什么也不做，维持现状”是后退的开始，是罪恶，而希望进行改善，而努力之后失败了，这反而是好事。它所创造和要求的是一种不惧失败、积极进取的文化，是一种实践的哲学。正是在这种实践哲学的指导下，丰田提出“改善无止境”的思想，进行着持续的改善活动。
5 丰田生产方式的实施步骤
世界各国实施TPS的结果表明，TPS是一种十分有效的生产体系。那么在我国，应该如何实施呢? 笔者认为，实施17S最重要的就是企业观念的转变，努力消除各种抵触情绪与畏难情绪，包括：
·对于改革的必要性缺乏认识而产生的抵触；
·因为惯性(惰性)而产生的对革新的抵触；
·因为孤立无援的孤立感而产生的对改革的抵触；
·迟迟不能把想法落实，缺乏决断力，即没有临渊 而跳的勇气；
·改革举步维艰而中途退缩；
·迟迟不能见到改革的成果而焦躁不安，而中途停 止；
·改革的效果远比想象的收效甚微，丧气之余不闻不问，任其重回老路。
TPS作为一种全新的思想，是对旧的生产系统、生产管理观念的否定。因此，可以说，引进17S是在企业中引发一场管理的革命，必将受到来自方方面面的阻力，企业必须作好充分的准备。
为使实施TPS取得预期效果，总结国内外的经验，我们认为大致可以分为以下步骤：
(1)最高管理层的观念的转变和坚定的改革意志。海尔集团总裁曾说：海尔14年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底全新的变革。企业领导人透彻和正确理解TPS，在此基础上树立坚定的变革意志，对于推行TPS是否能够成功具有至关重要的作用。
(2)寻求一个变革代理人。变革代理人可能是企业的最高管理者，也可能是受后者委托、并获得其强有力支持的人。变革代理人应该对TPS有充分的认识，并且应该有为了企业、为了理想而不惜献身的狂人精神以及能积极开拓、具有驾驭和解决问题的实际能力。
(3)建立一个变革推进组织。建立一个诸如“生产方式改善办公室”或“丰田生产方式推进委员会”的组织，该组织的领导者就是最高领导者或其所委托的代理人。组织成员应由厂长、部长、科长等管理人员组成，并以部长级为中心。组织的工作主要有：
·组织关于TPS的思想、体系和方法的教育与培训活动：
·指定引进TPS的年度计划，并确立目标；
·编制以科长(车间主任)、工长为主的落实变革思想的改善小组。
(4)从后向前的逆向展开。这种逆序展开不仅包括生产现场，而是针对整个生产系统而言的。
6 结束语
本文主要结合笔者的学习、工作经验，对于丰田生产方式的发展历史、理论与技术体系、哲学内涵和实施步骤进行了分析和探讨。丰田生产方式具有良好的自律神经——改善活动和看板工具。改善是向内的，练的是内功。看板则是内外兼修，内促进改善活动，为提高基础管理加劲；外则联系零部件厂家，实现综合效益。看板也是实现企业间兼并联合的一个有力工具。在日益激烈的市场竞争中，丰田生产方式的实施必将带来我国企业的振兴和发展。