佳能的细胞式生产管理
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佳能式生产方式以佳能电子公司的传统即三自精神(自发、自治、自觉)为基础，取得了令人瞩目的成就。在这里老师认为，国内企业想要通过佳能式生产方式使公司利润最大化，最重要的是要掌握以下三点：
1、佳能式生产方式是一种基于意识改革，并以高效经营为目标的管理方法。
2、自发性的改良活动已成为车间的风气，并随之发展为遍及全公司的结构性改革。
3、劳动者的意识改变了，劳动方式改变了，公司才能实现无限地发展。
在这里，应给日本佳能一个正面的评价，那就是由日本人发明的细胞式的组装，从一个机械化的组装变成一个人性化的组装，允许员工聊天，允许员工话家常，同时员工必须会所有的装配。过去的话，整条流水线是不能请假的，所以在富士康也是一样，是不能请假的，请假非常麻烦，因为你请假的话，你那个针谁插?你那个针不插上，整个Apple就不能用，所以都不能请假，你请假我要找个人替你，是非常麻烦的。这就是今天的富士康，理解我的意思吧。可是细胞式呢?无所谓。你请假没关系，我帮你做就是了，明天你再帮我做，因为我什么都会。
佳能提出了一个新的生产流程，叫做细胞式——《佳能细胞式生产方式》、《心在工作现场》和《为自己而工作》，这几本书把这个佳能的新生产方式都讲的非常透，谭小芳老师建议各位到书店买来看。
过去佳能采用福特的流水线。一个照相机过来，你安一个螺丝我安一个镜片，这个兄弟这辈子每天安镜片，那个人每天安螺丝。日本自杀率是很高的，因为太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道日本最后想出什么呢?变成细胞式，放弃流水线。放弃16000米长流水线，改成什么?改成这种圆桌，叫细胞。十个人围一桌，那很有意思的，这十个人围一桌有什么好处?同样的照相机就由这十个人做，而不经过流水线了。不是你插一个螺丝我插一个镜，不是的，而是咱们十个人边做边聊。照相机拿过来了，我插个螺丝，然后你放个镜片。你去吃饭了，我帮你装镜片，我帮你装另外一个皮带。也就是每一个人每个工作都会，他不是只装镜片装一辈子，而是整个照相机里面所有零配件他都会装，为什么?因为他们已经熟练了。
1997年，佳能废除了16000米长的流水线后，采用细胞式生产方式改造。1998年第二年之后开始取得成效，劳动生产力平均提高了50%。不可想象吧?其中佳能集团在中国大连的工厂因为采用了细胞式生产方式之后，一年内的劳动生产率提高了370%。公司的边际利率润由1999年的2%，提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位员工的贡献利润在1999年到2000年单年内升幅高达80%，2004年更是1999年的4倍。
据了解，佳能的经过细胞式生产方式洗礼后的新的自动化生产线，长度只是10年前生产线的1/3。由于自动化的设备操作非常简单，所以也没有用机器人等高科技。传送产品的也不是传送带，而是一种使用空气压缩机的设备。比起10年前的自动化生产线，所使用的都是过时的技术和思路。我们创建的自动化生产线使用的不是“高科技”，而是“低科技”。设备成本当然就会很低，只是10年前的1/10。
现在，佳能电子所致力于的机械化和那时并不相同。佳能电子的核心是设备要低成本，省空间。同样是机械化，也是基于细胞式生产方式思想的机械化。
作为生产技术者，也许他的目的是开发更先进的机器人。不过工厂存在的目的却是通过生产产品而产生利润。谭小芳老师认为，无论再先进的机器人开发，如果对利润没有贡献也毫无意义。
归根到底，所有的工厂都追求无人化。不过，要实现这一目标，必须要分阶段进行。在以手工作业为中心的现阶段，只能部分地推进生产线的机械化，一点一滴地积蓄无人化的经验。因此，像零件的补给这些工作还是使用手工完成为好。不要执着于技术开发，企图一蹴而就地实现完全自动化或无人化。
当然，我今天只是举个例子，细胞式方式不但解决你的问题，同时带来一个人性化管理，以人为本的OEM生产理念。我觉得这是我们企业家下一步应该追求的。