如何制定标准作业-SOP的步骤
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1．把目前的实际操作作为标准作业制定标准书，
2．依据这个标准作业进行实际操作，
3．提炼出这个标准作业中不易操作的地方或者不合适的地方，订正标准作业，
4．重复1~3的过程，制定标准作业。
制定作业标准书需要一线工人和指导操作的
班组长肩负起责任来，也需要一线的人员参与进行改善。这个过程，既是将蕴含了多年经验的操作方法从无形智慧转向了有形智慧的过程，也成了培养进行作业改善的人才的过程。
更进一步，在将生产体制转向订单生产和小批量生产时，还有一个需要变革的课题。那就是，工厂必须是一个能够生产任何新产品的多能工厂而不是一个只能生产限定产品的工厂，否则将无法在未来的时代生存下去。
从这个意义上说，就能够实现知识创造流程。其次，对一个人无法明白的（生产中的）不合适或者改善，通过全体的工作来进行，就成为共创的流程。
在1980年代的美国，日本汽车产业被很多人研究。他们称之为日本汽车产业的生产方式，而实际上是以丰田生产方式为中心进行的研究。在《
精益生产方式这样改变汽车产业》一书中，据说就是将丰田生产方式当作理想化的精益生产方式来描述的。
丰田生产方式很大程度上受了丰田汽车濒于破产时的影响。对“顾客的创造与维持”进行集中投资，而根本不对高效化花费任何成本和进行投资。但是，1980年代汽车工厂的自动化得到了大幅度的提升。将在北美的收益进行有效投资，试图实现超越。正如《丰田生产方式的真相》一书中描述的那样，曾经有一个时期丰田汽车失去了丰田生产方式的本质。
在《丰田式的人才制造产品制造》一书的开头部分有这样一段记载，大野耐一对即将赴美国肯塔基丰田工厂赴任的张富士夫建议说，“张，你要记住你并不知道畅销之后如何去做（可以理解为你要始终有危机意识，不可在产品畅销时忘乎所以）”。丰田生产方式并不是小里小气的生产方式。这也表明了丰田生产方式具有多面性，适合各行各业效仿。
丰田生产方式的本质，生产制造由人来实现，它是一个培养具有自律精神的人的方法。丰田在美国建厂时，在采用员工方面花费了很多的时间。重视选用能够掌握丰田生产方式中考虑事物方法的人。其次，重视具有自营性质的务农人员所具有的自律性思考方式，因此将工厂选在了农村地区。
丰田汽车为了培养员工，制定了丰田方式2001版。采用、分派、培养那些和丰田生产方式具有相同思路、能够独立进行工作的人，这个体系整体，就是丰田生产方式。