精益消除浪费的基本思路
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1．效率的提高只有带来成本降低的情况下才具有现实意义。为此，必须重视如何利用较少的人数生产出需要的东西。
2．提高效率方面必须要有这样的思路，即按照每个操作工人、每条生产线、工厂整体等不同的层面进行，在此基础之上，最后获得整体的效果。
丰田生产方式仅仅允许生产必要数量的产品。仅仅为了提高生产效率方面的数据而生产卖不出去的产品、不需要的产品是绝对不允许的。比如“生产过剩的浪费”，就是因为意识到没有“控制过量生产的功能”，发展出了“可视化管理”和“看板方式”。由于看板经常和需要的物品一起流动，因此就成为必要作业的证明书。生产现场中最大的损失“生产过剩”，就是通过“看板”得以事前控制的。与看板方式这种管理技法相比，“不可生产超出需要数量的产品”这种准时生产才更为重要。将来即使不再使用看板方式，只要存在准时生产的思想，丰田生产方式就会健在。准时生产就是消除加工中的“工序停工待料”、批量单位加工时“等待形成批量”、等候其它部件等产生等候时间的活动。
无论是从每个工人的角度还是从生产线整体的角度来考虑，如果把真正需要的活动当作工作，这之外的当做浪费，那么就可以形成下列方程式：
目前的生产能力=工作+浪费 （作业=劳动+浪费）
将浪费减至0，将必要的工作所占的比例尽可能想100%靠近，才是真正的提高效率。经常有人将丰田生产方式和泰勒的科学管理法或者此后发展了的IE进行比较。
毋庸置疑，泰勒是从时间和动作的观点分析效率的始祖。如果从流程整体的角度把作业进行零碎的分割，之后将他们修正为理想的形态，然后重新整合成一个流程。一旦整合成功这个作业集群就能够达到最高的执行能力。这就是泰勒的基本主张。
准时生产的思路，也就是无论生产多少台（汽车）都要追求利润的思路。那些必须依靠大量生产获取利润的企业，只能极力进行促销以维持产量，最终走向灭亡。
在大野耐一的《丰田生产方式》一书中，没有一个字谈及“清理工序”的方法。“清理工序的方法”其特征是削减工序间的库存和缩短整体投入时间。一般来讲，通过实行一人多工序生产和团队协作，将单个工序的操作时间变化降至最低。反映在“少人化”、“避免孤岛式生产”、“互助活动”等方面。具体而言，通过“一个流”、“挤压式”等手法和U字形生产线来实现。
丰田生产方式的另外一个支柱是“自働化（JIDOUKA，自主化）”。不是“自动化”，是带有人字旁的“自动化”。自働化（JIDOUKA，自主化）是运用智慧进行生产，是日本制造业的优势的体现。
随着最近机械设备的高性能化和高速化，一旦发生小小的异常，比如机器中混进异物、卷入碎片，造成设备或者模具损坏，几十几百的次品瞬间就会堆积成山。这些自动化设备不能防止次品的大量生产，也不具备自动检测故障的功能。丰田的自动织机就具备这样的功能，在一根经线断掉或者纬线用光的情况下，能够立刻让机器停下来。也即，在机器中植入“让机器判断好坏的装置”。“有人字旁的自动机器（automation with a human touch）”的意思就是“具备人脑智慧的机器”。比如，“定位置停止方式”、“定量生产系统”和“防差错”等，给机器植入各种各样的具有智能的安全装置。
给“自动化”加上人字旁，管理的意义也发生很大改变。那就是当机器正常运转的时候并不需要工人，工人只要在机器因发生异常停止运转的时候赶过来就行。因此就能够实现一人看管多台设备，降低人工数，生产效率飞速提高。比如，在机械加工车间，根据生产流程，纵向依次排列旋床、钻床、钻孔机等设备各5台。这里如果1个工人操作5台旋床，则称之为“一人操控多台设备”，这种编排方式成为工种方式编排。与此不同，把1台旋床、1台钻床、1台钻孔机合并为一个工序，由一个工人操作多个这样的工序，成为“1人操控多个工序”。这样的车间编排方式成为流动生产车间。要实现一人操控多台设备或者一人操控多个工序，就必须达到加工结束时机器自动停止，或者达到发生异常时机器停止在安全位置。
自働化（JIDOUKA，自主化）的这种思维方式不是仅仅停留在机器的层面，还扩展到了手工作业生产线的层面。当某个手工作业生产线发生异常的时候，操作工人可以按下停止按钮让生产先停下来。生产线停下来以后，被称为“andon”的显示板就会亮起来。看到显示板之后，车间
班组长就会确认属于什么样的异常情况，根据原因实施对策。这儿比较重要的是，为了防止同样的异常状况不再发生第二次就必须抓住真正的原因，并采取彻底的对策。其次，就如这个andon代表的意思一样，生产状况的正常和异常能够在眼睛看到的那一瞬间就能明白，这种方法就是“可视化管理”。看板和标准作业也是可视化管理的方法。虽然自働化（JIDOUKA，自主化）从一开始就是保证质量的手段，但是也具备了使设备达到生产预定数量之后自动停止的功能。
自働化（JIDOUKA，自主化）不是单纯的“具备自动停止装置的机器”，是源流管理的思考方法。纺线断的时候就是浪费开始的时候机器会停止，操作工人在发生异常浪费开始的时候就按下停止按钮。只有源流管理才是削减成本的关键。因此要重视“可视化管理”。
丰田生产方式的另外一个本质，就是人的作业和机器的作业分开，机器能做的作业不用人来做，机器不能做的作业必须由人来做。排除对于操作人员而言毫无意义的浪费作业，等于提高每个人的劳动的意义。自働化（JIDOUKA，自主化）作为能够让每个人充分发挥个人能力的机制，可以说非常的人性化。
在用眼睛不能看清楚问题所在的时候，丰田生产分方式提出“重复5次为什么”，挖掘出藏在原因背后的“真因”，这种处理方法是基于极其科学的态度形成的。在“使问题显在化”之后，重复“5次为什么”，挖出“真因”，发挥现场员工的智慧实施“改善”。人们动不动就容易想到杜绝问题产生。其实并非如此，要形成这样的积极态度，那就是正是因为发生了问题，才能发现改善的机会。这是因为丰田生产方式不是仅仅把改善当作目的，而是把培养进行改善的人才当作目的。
但是，“5次为什么”如果明显合乎情理（逻辑）也就简单了，真正实践的时候必须完全理解一些原理和原则。因为丰田生产方式在尽心改善的同时，以人才培育作为目标。
（“5次为什么”的）意思是在发生问题的时候，不是单单着眼于发生问题的点上，而是着眼寻找到引起异常的真正原因，即“真因”上，彻底思索“为什么这样了”。并由此采取防止再次发生同样异常的“对策”。如果没有采取真正对路的“对策”，仅仅停留在“处置”发生异常状况的问题点上，就还会发生像。
增加看板的数量永远只能是“处置”问题。看板增加之后肯定还会有丢失。为了不让看板由于粘上了油而粘结在一起，将看板从盒子中取出，就是“对策”，才真正解决问题。
（《丰田强在何处》第81~82页）
“现地、现物、现实”的三现主义，不是单纯地意味着“在现地（现场），观察现物，把握现实”，这只不过是在考虑问题发生的因果关系的基础上，提出的前提条件。“在现地（现场），观察现物，把握现实”不是目的，不过是考虑因果关系的一个手段而已。
针对劳动工人，也要设法制定一种体制，使其通过不断的改善发挥出全部能力。无论任何事情，只要从0开始进行重新审视，都有改善的余地，也必将带来进步。这不仅是相信人所具有的“智慧”，更重要的是，是否给了现场工人设法发挥智慧的机会。丰田生产方式的真髓在于，“赋予每个员工在自己所肩负的工作中发现问题、解决问题并进行改善的机会，所有的丰田人成为一个整体，为了成就更加卓越的企业而工作”。
在丰田生产方式中，标准作业和生产工序的制定都非常严密。因为丰田生产方式认为这是重视知识和进行改善的前提。作业标准书是传递知识、防止知识老化的手段。
制定标准作业的目的是，当生产、或者操作工人发生变动时也能够立刻实施操作，它具有操作指南的功能，可以保证质量。丰田生产方式中，针对熟练程度低的新员工，制定了“3天之内独挡一面”的目标。为此，必须有无论是谁“都能够一目了然”的作业标准。大野耐一先生对于作业标准书感触最深的，是第二次世界大战中一线熟练工人都被一纸召集令抽调走的时候，当时熟练工人一个个被换成外行的男女工人。
作业标准的另一个作用，在于它是进行改善的基础。由于标准作业已经确定，应该改善的点也就可以看出来了。不是根据上司的命令默默进行改善，而是一线工人以标准作业为尺度，自己进行思索，自己解决。