丰田精益生产极限态：回归精益流程再造
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美国精益企业研究所（LEI）创始人詹姆斯P·沃麦克先生说：“精益是不断改善的长征。”丰田生产方式中的精髓是精益，但现在看来丰田没有达到这一点。2009年1月20日，在奥巴马就任美国总统的同一天，丰田汽车新一任社长、丰田家族第四代传人丰田章男在记者招待会上说：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产现地供货’的创业原点。”
2009年1月20日，是一个让全球汽车业可以铭记的日子，这一天，丰田公布了它在2008财年的销售数据897.2万辆（包括丰田、大发和日野），销量虽然比上一财年下滑了4%，但这一数据却足以压过通用（通用销量为840万辆），使丰田成为全球最大的汽车制造商。
不过，历史似乎总喜欢和人开玩笑。在丰田一举把在全球汽车市场上连续77年保持“老大”地位的通用拉下马时，自己却创造了另一项纪录——自1938年来，时隔70年后，公司出现首次亏损。
肯塔基工厂（TMMK）是丰田在北美的最大制造工厂，这里正在推行一系列独具特色的品质管理制度。
“空间入侵者”、“午夜快车”……别误会，这些并不是电脑游戏或者美国大片的标题，而是张贴在车间里的QC小组的名称。所谓QC，就是由工人组成的专门为提高品质和效率提出改进建议的小组。上面提到的就是生产管理部零部件搬运科的两个QC小组，它们的名称中含有“提高空间效率”和“夜班员工小组”的意思，这两个小组对铲车停车场的布局和零部件的捆扎方法都提出了很有价值的合理化建议。
这当然不是丰田TPS（丰田生产方式）的全部。
圣·安吉洛，TMMK的总裁，曾经在丰田与通用的合资公司Nummi工作。在丰田的生产线，有个特有的装置“安灯绳”，当自己负责的工作出现错误或异常情况，拉动这个绳索，可以使整条生产线停止。圣·安吉洛就有这样的经历，当他拉动绳索，发现所有人都在注视他，接着大家都来帮忙，使得问题很快解决。
事实上，TPS的核心是：提高效率、杜绝浪费。
但丰田还是在2008年亏损了。
导致丰田汽车出现亏损的主要因素是金融危机下北美市场的崩盘和日元2008年以来的持续升值。一位丰田公司相关人士忧心忡忡地表示：“先不说销售疲软的问题，单是日元兑美元汇率突破90∶1这一点就够让人头疼了。”不过，这仅仅是导致丰田亏损的外因。对丰田来说，更大的问题在于，其愈发偏离TPS核心理念。
一位熟悉丰田公司生产技术的日本业界人士指出，“丰田生产方式”存在着“两个漏洞”。他说：“丰田生产方式减少的所谓浪费都是零部件和半成品。但是对于销售商们堆积如山的汽车库存却是见怪不怪。”
牛山雄造是丰田中国业务的负责人，过去三个月间，他不断的和超过100家中国丰田
经销商进行会面。最终，他发现了最令他讨厌的事情，“在库不均”——有的店有很多库存，有的店却很少——库存的平衡被打破了。“人在成长过程中，如果太舒服，就会产生倦怠。”牛山在反省自己，当然，更是在为丰田反省。
过分依赖北美市场也是一把双刃剑。1998年到2006年北美市场持续的增长使得丰田汽车在短短5年时间内接连超过戴姆勒－克莱斯勒（彼时尚未分家）、福特和通用汽车，成为全球汽车销量和利润霸主，但是北美市场2008年以来的崩盘却把丰田汽车拖向深渊。
为了扩张，丰田不断在包括北美在内的市场新建工厂，却忽视了“丰田”是以技术实现增长的企业”的本质。这便是TPS存在的“另一个漏洞”。丰田的工程师们坦言：“我们自己开发根本不可能实现那么高的增长速度。所以只能依赖公司以外的资源了。”
丰田还有机会吗？答案是肯定的。
新上任的社长丰田章男说，“我希望成为离生产一线最近的社长，将会非常重视生产一线。”这至少表明，丰田正在“回归基本点”。TPS要再造一个丰田神话。