美国被誉为建在汽车轮子上的国家。足见汽车对美国整体经济的重要性。二战后签署布雷顿森林协议，确立了美元的世界本币地位，重要的基础有两条。一条是以汽车制造为代表的美国制造业可以傲立全球，一条是美国当时是全球最大的债权国。今天，美国已经是全球最大的债务国，以汽车为代表的美国制造业也深陷危机之中。
于是，我们可以把先前一直仰视的美国一流公司，放在案板上，俯瞰一番。
“脑瘫才买美国大车”
通用汽车是否破产已经议论一段时间了。美国主流经济学家一直明确主张通用破产比不破产好。企业领袖比尔·盖茨也公开表示，通用汽车的商业模式和成本结构，已经不为投资者和消费者所接受，政府还要拿纳税人的钱去挽救是没有道理的。
对美国制造商“深刻的调整”不看好的大有人在。德意志银行发布报告称，“通用汽车的股价可能将跌至零元，这家美国最大的汽车制造公司的股票可能在一年内变得一文不值；即便通用汽车成功摆脱破产威胁，未来也会和破产没有两样。”这份报告发布当天，通用汽车股价随即大跌30.7%。通用汽车还试图请求丰田汽车出资购买其部分资产，以缓解资金严重不足局面。但丰田管理层目前持慎重态度。他们婉拒了通用汽车董事长于11月中旬访日的请求。
“脑瘫才买美国大车”这样的口头语流行美国之际，再多的政府救援又有什么用？其实，通用汽车最需要的，不是政府救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，生产人们真正需要的汽车。当能源紧缺，普通民众已经纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车了，通用汽车的主打车型还是大排量汽车。当你的生产能力集中在不是市场所需要的汽车车型上，消费者就不买你的车。政府用纳税人的钱给你镇疼剂，只会暂时延缓你的病情，不会给治病带来什么积极的效果。通用汽车不惜求政府、求丰田，而不反求诸己，这是为什么？
美国通用汽车从美国骄傲沦落为美国耻辱的过程发人深省。美国大公司的官僚体制，已经扭曲了公司对市场的反应机制。他们已经走得太远，忘了出发的目的地。
两种制造规则的博弈
同样是金融危机，通用等美国汽车公司，遭遇的是灭顶之灾，而对于丰田等日本汽车公司，则只是调减销量和利润。对比丰田汽车，可以看清楚通用汽车之所以危机深重，是20世纪早期形成的大规模流水线生产原则已经过时了。而一种巨大的习惯势力，还依然使通用汽车的高管对过去成功的发放和原则坚信不疑。
——通用汽车生产大排量的车为主，已经不是现在人们所需要的。几十年来，通用汽车躺在自己的丰功伟绩上，迷恋只要生产出来就能卖出去的好日子。而没有像丰田那样，几十年如一日坚持：只生产有需要的东西，只为能卖出去的时间生产。
——通用汽车有充足的资金，有发达的汽车金融，喜欢囤货，以应付不时的短缺。通用信奉“只要有现金，就尽可能地想保有库存”。而丰田起步时就没有钱，但想造车。银行不给贷款，除了开启员工的地头力没有别的可以提高生产性的手段。丰田则恪守“将好不容易得来的现金用于流动资金是愚蠢的”。
——通用从1920年代以来，一直奉行调动最大经济资源运转，实现霸业的教条。而丰田则是从1950年代就恪守物流速度最重要的信条。这是两种制造原则的持续较量。
——导入大型先进设备，加大自动化程度，一直是通用汽车的不二法则。而丰田汽车则看重选择小型设备或人工，改造旧设备，以取得一流的效应。丰田汽车生产线，一直运用末流设备生产一流产品。
——通用严格按照流水线的科学管理，假定员工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，员工对高管负责。而丰田则坚信员工是有创造力的，只要给他们提供足够的工具和培训，他们同样是变革家。在丰田汽车，一线员工提出要求，高管想方设法对员工的要求负责。
——通用汽车员工与高管的收入差距，超过400倍。这是高管督导一线员工为几元钱、几分钱的节省而精打细算，看上去就很滑稽。而丰田公司员工与高管的收入差距，最多20倍。一种主人公的意识，不假外物，就可以在细微处不断做到极致。
——通用汽车实行复杂的数字管理，在数字由实像向数据转化是常常出现偏差影响了数字的真实性。而作为一般员工，美国人只要按规程操作，就不会受到处分。丰田汽车则推崇简明管理“及时发现不良品”、“现在的做法是最差的做法”、“持续改善”等等，每个员工都有权力和承当，去追求一刻接一刻的改进。
——美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出，让通用汽车成为一台烧钱的机器，在过去15年中，已经支付了1030亿美元的退休和医保费用。美国丰田汽车在2007年的退休金开支只有通用的1/10。因此，通用每生产一辆车医疗保险费的支出是1500美元，丰田却只有110美元。
反思美国制造文化
对于今天的局面，通用汽车的高管并不是没有看到，他们也知道丰田汽车代表了汽车业的发展方向，但是他们却有着深深的无奈和不情愿。美国汽车公司可以花数以亿计的美元于ERP或
六西格玛等精益制造工具，但却花了数十年也无法学到丰田公司不依赖电脑的超高效率的生产系统。这是为什么？
30年前，美国汽车巨头就曾经派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田。而高管们对此却嗤之以鼻。他们认为丰田公司只是偶尔实现零库存，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。
经过以后若干年的观察，他们逐步认识到丰田的优势是一种家庭才能有的“和合文化”。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。美国公司绝对不会采用这种“和合的”工作方式。而丰田公司到美国来设厂，并在与美国汽车商的合资公司中，引进了日本的“和”文化。美国丰田没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。现实的成功就在眼前，可是并没有引起美国汽车高管的足够重视。
在接下来的若干年里，他们研究了丰田的生产系统，包括他们的自働化、准时化与供应商的关系等。美国人对工具有一种痴迷。自働化与准时化等工具，大受青睐。可是尽管他们不断进行高标定位工作，但实施却达不到预期效果。
最后，美国人才真正发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上，而是建立在现场员工的
执行力上。在传统的汽车王国里，以精英统治为根基的管理体系，是与丰田方式直接相冲突的。现有体系的运营，排斥丰田的生产方式。与西方企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工智慧能够帮助企业完策划能够持续、快速的程序改善。
对比丰田不难发现，通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的现场执行力（地头力）来建构公司。汽车生产不瞄准真实需求，消费者不买你的车，谁都救不了你！
美国汽车业危机引发中国公司的好奇心。中国汽车行业的专家说，“目前美国汽车制造业正处在极度困境之中，这正是中国资本‘抄底’美国汽车制造业的时机。”可是，中国资本能够改造美国汽车的官僚体制吗？那些没有真实需求的产品线当真有价值吗？丰田公司在犹豫，中国公司当真能化腐朽为神奇吗？