协同规划、预测与补给（CPFR）
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CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment，即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业，在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用，现在仍然以零售业为主要战场，当然也适用于非零售环境。
就如字面意思，CPFR力求协作。这种协作分三个领域： 产品规划阶段，即决定让什么产品、品牌上架，什么时候上架，在什么地方上架；需求预测，即根据最终客户的需求预测，指导零售商和生产商在安排生产、进货；补货，即结合实际销售与预测安排补货。
CPFR要解决的根本问题是零售商与生产商的单兵作战。由来已久的合作方式是，零售商给生产商下订单，生产商履行订单，订单是双方的主要信息、关系载体。一方面，零售商在猜测消费者的需求，另一方面生产商在猜测零售商的需求，供应链里存在多重预测，预测精度自然不好。结果是要么生产商、零售商库存积压，要么大家断货。CPFR提倡零售商与生产商协同作战，共同满足最终消费者的需求。
协同意味着共享信息，例如零售商共享销售点的信息（Point of Sales; POS - 相信大家对这个词都听过很多遍了）、各销售点的库存信息等，生产商共享生产能力、自己的库存等。这种共享，只要做生意，就或多或少存在，CPFR把它正式化了。
供应商管理库存（VMI）只是CPFR中比较极端的一种，即由生产商来全面负责预测与补货。
相信有人会问：CPFR听上去这么好，为什么零售业直到十几年前才开始用，到现在还不是很普遍呢？存在的就有其合理性，这里面自然有利益关系。比如某个零售商预测今年的流行色是粉红色，他并不一定愿意很早告诉服装生产商备料，因为服装生产商服务多家零售商，有可能透露给别的零售商。再比如零售商在与多家生产商周旋，尽管他对总的预测销售量有很好的了解，但他并不一定愿意及早告诉某个生产商其产品的预测。诸如此类，笔者自己没有切身体会，不能道出更详细的原委。读者中有在零售界从业的，请补充。如愿意将经验或案例写成小文章的，笔者将非常愿意发表在本专栏。