精益生产-改变世界的机器
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以丰田汽车为代表的日本公司，正是凭着类似丰田公司这样的做法，顽强地实现了战后经济的恢复，并以最快的速度在制造业领域赶上甚至超过了欧美。20世纪60年代初，丰田汽车公司已经全面地制订出它的新的生产方式的原则；并以日本本土为基础，日本的汽车出口稳定的增长，美国汽车工业开始衰落，日本汽车在世界市场上取得了胜利，到1989年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。丰田还能够以较低的成本提供多样化的产品，至1990年，丰田的模式只有美国通用的一半，但它向世界各地提供的车型却与通用一样多；在大量生产方式的公司里，改变生产和车型的规格需要花费几年时间，而丰田只要花费一半的时间和精力；丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍。
在丰田汽车取得优势的若干年后，日本的其它公司也相继部分的采用了丰田的生产方式，并且也取得了成功。日本人在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机，困惑的美国人研究日本的经验。1981年，由美国麻省理工大学（MIT）组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间、耗资500万美元，探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。MIT的“工业生产力委员会”认为：不管是与其它国家相比还是与自己的历史相比，美国在生产力方面都存在着严重的问题；生产力问题使美国相对落后了；靠加大“批量”提高生产率已经不可能；庞大、层级管理、精细分工和的金字塔式企业，缺少适应变化市场需求的柔性；对雇员缺少培训和等级森严的层级管理限制了劳动力的参与感、责任和积极性的发挥；与供应商、转包商之间缺少合作、信任。
美国和西方人研究日本丰田生产方式的时代，正好处于发达资本主义社会开始物资丰富的年代，人们的生活也从以前的温饱型向富足型转换人们的物质、文化需求从以前的单一化或少样化转向多样化和复杂化，产品和服务的品种越来越多，人们越来越追求时尚和创新。在企业的运作方面，就不可能再以传统的大量生产方式来应对“多品种、小批量”时代的市场和客户的需求。美国和西方的学者反思西方企业在第一次管理革命中使工业大发展的管理模式已经僵化；传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造成缺乏整体的综合统一，从而延缓了企业整体生产效率的进一步提高；层级组织阻碍劳动者效能的发挥；分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。
1990年，美国人James P. Womack等写了介绍丰田生产方式的《改造世界的机器》（The Machine That Changed the World）一书，首次把这种生产方式命名为“
精益生产方式”（Lean Production）。
书中第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判，宣布“精益生产方式”的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。书中还预言“精益生产方式”必将在工业的各个领域取代大生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。
精益生产——正在改变着世界
1979年由于贸易堡垒的关系日本开始通过在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场上的份额，这是丰田生产方式向世界传播的第一条途径，也是引起美国学界和产业界重视的一个重要时刻。真正感到日本新生产方式压力的福特公司，最先“复制”丰田制造方式的是新联公司的弗里蒙特工厂，这里的管理人员都来自丰田，生产丰田设计得小型轿车。从而开始了世界各地主动的向丰田生产方式学习的历史。美国人学习了日本的工作方法以后，也取得了令人惊异的效果。1993年在汽车工业采用日本经验成功的基础上，美国在重要工业领域推广精益制造；1994年出台的美国“国防制造企业战略”1993美国军方提出的“精益飞行计划（LAI）”后又扩大为“精益航空计划（Lean Aerospace Initiative）”。新加坡科技宇航公司（STAerospace）将精益理论应用到由4部分组成的质量保证SEAL项目中。SEAL 代表了安全（Safety）、卓越（
Excellence）、责任心(Accountability)和精益(Lean)。对于精益，最为重要的是改善(Kaizen)即消除浪费。新加坡科技宇航公司自1997年起开始实行Kaizen项目，估计至今已节省了1450万美元，其中仅在2004年就节省了400万美元。新加坡科技宇航公司推行Kaizen程序的年平均开支是8万美元。
精益原理在美国海军也得到充分应用。现在通用电气公司生产的F18战斗机的F404发动机在美国加州勒莫尔（Lemoore）海军航空战的中级修理时间由过去的83天缩短至5天，而在
可靠性却提高了50%。同样，在佛罗里达州的杰克逊韦尔海军航空基地的F404发动机的修理时间也缩短了50%。
柯林斯服务公司（CAS）作为罗克韦尔. 柯林斯的一个分部，于1999开始精益实践。当时，该公司一个标准的航空电子设备盒的TAT韦22天，其中用于修理的时间只有6天。如果CAS要在竞争激烈的航空电子维修市场具备竞争力，这样的TAT是令人难以接受的。为此，CAS开始实施精益维修，使得无线电、雷达和显示器等航空电子设备的TAT下降至4天左右的时间。
实施
六西格玛最成功的通用电气公司，在2000年之后，也加入了精益生产元素，丰富着六西格玛的内容。
笔者感悟：
大量的例子可以证明精益、六西格玛等有关原理对民用航空维修企业和军事维修基地所带来的好处，目前还没有发现失败的例子。但也有专家指出，只是部分实施精益理论并不能确保运营的成功，因为还有许多因素必须考虑进去。
一些制造商和维修企业称，他们花了上百万美元来促使其维修企业成为精益企业。而且每位接受采访的人均表示，这其中有诸多的挑战需要面对。
要是精益项目取得成功，必须包括一些要素。最为重要的是积极的领导者、管理层和员工的配合。领导要题。同时，要让员工会喜欢精益，这一点是必须的。管理人员要向飞机维修人员证明，精益并不意味着要裁员。
对于维修供应商来说有3个基本要素需要考虑：（1）运营系统，覆盖整个工作场所；（2）管理基本设施；（3）精神状态和行为。其中最后一个要素最为重要。
此外，员工和管理人员还要保持一致性和持续性，要严格执行，而且精益并不是万能良方。根据规模的不同，要实现向精益维修的转变大约需要2~3年的时间。将精益与六西格玛结合在一起，可以确保制造商和维修集团之间的一致性，而且能更好的发挥作用。
如果所有的工作人员不改变精神状态，精益/六西格玛项目就无法取得成功。要创建一个精益的维修企业，第一步是要转变思想。要成功实施精益维修，合作伙伴是关键。作为一个维修企业需要与工业部门和学术界的合作。科珀斯克里斯蒂陆军基地和通用电气公司的合作是该基地实施精益/六西格玛转变取得成功的关键因素。