KPI考核与绩效管理
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第一部分
绩效管理的基本概念与绩效管理的方法工具
什么是绩效管理
绩效管理对企业、经理、员工的意义
绩效管理需要管理什么内容
一．推行
KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、 模糊感觉判断
2、 问题事件检验法
3、 360度评估
4、 绩效排名
5、 kpi
三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、建立KPI体系的思路；
第二部分、绩效计划
一．如何将公司的目标指标分解给部门与员工
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
二、绩效合约的编制
1、定量指标的定义
财务指标定义时，需要注意的问题；
非财务指标，定义时需要注意的问题；
谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
2、无法定量的任务指标的操作
定性指标与定量指标；
定性指标清晰还是应该模糊？
为什么要将定性指标分为突破类和维持类？
定性指标制定的方式；
如何定义定性指标；
3．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
设定目标的痛苦；
目标订不准怎么办？
没有历史数据怎么办？
竞争，资源，能力对目标的影响；
如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
权重的设计
4、绩效计划与员工沟通的注意点
第三部分 绩效辅导与考核评价
1、 绩效辅导领导的工作
长周期的目标分解到短周期
预测与发现绩效问题
绩效纪录
情况变化了，目标是否要调整？
2、 绩效结果的运用
绩效结果与奖金的挂钩问题
要不要进行绩效排名，如果要排名，怎么排名
绩效结果与工资晋升如何挂钩
3、 绩效反馈
反馈什么？
反馈前的准备工作
绩效反馈中，员工提出常见问题的处理
4、 绩效改进
员工的改进
领导的改进
公司的改进