TPM烟草绩效管理
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
BPM（企业
绩效管理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的
KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。
随着市场竞争的加剧，BPM已成为每个企业发展不可忽视的重要因素。BPM之所以重要，是因为它的成功与否，不但涉及企业在市场中的竞争力，甚至影响到一个企业的存亡，因此对BPM的探讨也成为众多企业家的热门话题之一。
据统计，2000年美国10%的企业实施了BPM，但到2005年有50%的企业采用这一管理手段，到今年7月，已经有95%的企业成功采用这一手段，对提高企业运行效率，增加企业效益（经济效益和社会效益）有极大的帮助作用。
根据有关资料显示，我国烟草行业自2002年就开始逐步引入BPM，2004年各级烟草部门开始自发运用BPM，而且逐步形成了TPM（烟草企业绩效管理）在“摸着石头过河”的阶段，我们要怎样科学认识TPM？它对企业的什么作用或意义？怎样实行？实行过程中应注意的问题？
一、在行业上下贯彻“两个维护”的情况下，我们如何认识烟草TPM？
如果说烟草企业的战略规划是一座金山，TPM？就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山——帮助企业实现战略目标。首先我们该如何科学认识TPM呢？
TPM是一个完整的系统，在这个系统中，整个行业组织（高层、中层、基层）、管理层（经理）、执行层（职工）全体参与进来，通过沟通的方式，将烟草企业的战略、企业的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理层帮助执行层清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与执行层一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
多年以来，我们行业管理层一直致力管理活动，执行层则参加培训和工作，计划、预算、销售和订单管理等流程一直在企业中进行，很多情况下这些往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。TPM则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。TPM的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌往有效方向转变。同时也是深入贯彻“两个至上”思想的一个体现。
在TPM这个概念中，有几个值得特别注意的地方：
1.系统性。TPM是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：BPM（企业绩效管理）=BPC（绩效考核），做BPM就是做绩效考核表。所以许多的行业在操作企业绩效管理时，往往断章取义地认为BPM（企业绩效管理）就是BPC，企业做了BPC表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了BPM了。
这种误区使得许多行业在操作BPM时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了BPM中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施BPM中遇到了很多的困难和障碍，企业的BPM的水平也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统地战略地看待BPM。岳阳烟草在这一点上就非常重视，而且在不断地学习各行业的先进经验，重点是想通过TPM全面提升企业效率和效益，达到发挥人本文化的目的。
2.目标性。目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，TPM也强调目标管理，目标+沟通的TPM模式被广泛提倡和使用。只有TPM的目标明确了，咱们努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
3.沟通性。沟通在TPM中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，TPM的过程就是管理层和执行层持续不断沟通的过程。离开了沟通，TPM将流于形式。
其他行业的许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，TPM就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
TPM就是烟草行业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。组织内部子系统（流程、部门、团队、员工等）的绩效会影响到组织的总体绩效目标，TPM的最终目标就是保证组织和它的所有子系统（流程、部门、团队、员工等）以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果，这也是进行TPM的意义所在。我们烟草行业在做TPM时，应该要让全行业各层组织（包括国家局、省局、市局、县局）管理者和执行者上下沟通，提高整体意识和大局观念。
二、实施TPM的实际操作应该注意什么问题？
TPM包括整个组织、部门、流程、团队、项目等多方面的内容。但是我们在调查中发现，BPM（企业绩效管理）就像一个怪圈，一方面被描绘成许多管理者的圣经，被热情地宣扬和传颂；另一方面又被执行层抛弃和回避，视为“鸡肋”。问题出在什么地方呢？我们在实施TPM应该要注意什么问题呢？
因为这些管理者忽视了TPM中沟通的重要性，又片面地将TPM理解为考评，认为TPM就是给职员排名次，划等级，造成自己与员工关系紧张，制造工作对立面。这一点在各基层部门是一个普遍的问题。
TPM是以绩效考核为主题的对员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺，以及促进员工取得优异绩效的管理程。绩效首先是结果，但常常向产生结果的原因延伸，对结果有明显和直接影响的要素也视为绩效的一部分。
“企业管理＝人力资源管理”，“人力资源管理＝绩效管理”这是世界通讯业巨头摩托罗拉对BPM的定位与表述，企业对BPM的关注度从中可见一斑。
但同时BPM却是企业界共识的“软肋”，无论是身经百战的企业家，还是精干高效、训练有素的职业经理人都困惑于“让我欢喜，让我忧”的BPM，BPM已经成为企业人力资源管理的瓶颈与短板，这与BPM在人力资源管理中“显赫的身份”、“核心的地位”是难以匹配的。如此现状的原因林林总总，但终其原因还是人的问题。咱们烟草行业在实施TPM过程中，必须反思的两个问题：
其一是人本身的复杂性，使得TPM成为ＨＲ（人力资源管理）中最为权变的环节，因此，无论从TPM体系设计到TPM方法选择，甚至TPM反馈面谈，都是以权变思想为指导———没有最好的，只有最适合的，因人而异，因岗而宜的考核，需要规则，更需要技巧。
其二是各层级管理者在TPM中存在的误区与偏见制约TPM环节的顺畅与有效进行。归根结底是人的理念问题，认识问题。
因此，TPM的规范与高效，首先应解决的TPM中的认识问题，而我们发现其他行业或多或少地陷入如下误区之中，因而我们思想必须作一次纠偏，因为“态度决定一切”，也因为“正确的行为来源于正确的动机”。
因而，业绩是员工有能力干而且愿意干的结果，仅仅考核业绩单一指标会使企业失去有潜力的优秀员工、出色下属。直接业绩考核(KPI)更适用于对基层的操作岗(操作工)和最高的管理决策层(CEO)，而一般的职能人员与中层管理者更为适合行为考核(KBI)。
三、我们在实际操作中要注意几点：
1、TPM的目的要明确。“企业为什么要实施绩效考核？”当管理者被问及这样一个被认为无需再探讨的问题时，他们基本会不假思索地回答“考核为了公平、公正地鼓励先进、鞭挞落后，最终决定年终奖金的发放，红包的分配”。尽管各位管理者对BMP目的的认识没有错误，但他们的回答却是不完备的，或者是狭隘地理解了绩效管理的目的。TPM不仅仅是用于奖惩这样最为基本的人员管理目的，它的终极目标应在人员的培训、晋升这样发展的目的，绩效考核的结果可以更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的接续计划等人力资源的管理职能中。因而，TPM应首先明确考核的目的，而目的的差异，直接影响绩效指标体系的设计、绩效指标权重的分配、绩效考核的周期、绩效考核的主体和绩效考核的方法等绩效管理系统其他环节的设计与运行。例如：TPM为目的的考核关注员工过去某一期间的品质(能力)、态度(行为)和业绩，而且业绩是权重最大的绩效考核指标；发展为目的的考核关注员工是否具备新岗位的潜能，是面向未来的考核，而且品质(能力)成为权重最大的绩效考核指标，以防晋升陷入彼得陷阱(即员工因为业绩优异而获得晋升，但在新的岗位却不能胜任工作，被“提升过头”)。
2、360度TPC（绩效考核）并非是一种最为客观、全面的考核方式。360度考核也称为多维度、全面考核，主要侧重于考核主体构成的多样化，即考核主体由考核者本人、考核者的上级、下级、同级和外部人员等多维度构成。传统考核理念中对360度考核的推崇来自于因为多主体、多视角带来的更为客观、全面的考核结果，但现实操作中，360度考核多以失败告终，或流于形式、考核成为互赠人情的方式；或人际关系紧张，人际氛围冷漠。究其原因，考核主体的利益关系、权利等级关系制约了考核主体的公正性与客观性。例如：当部门奖金总额恒定，而部门内同事作为影响部门奖金分配的考核主体之一时，即管理中的零和博弈：部门内利益之和为零时，因为利益冲突的明显存在，就难以保证每个人考核的客观性。再如，下级考核也因迫于上级的权力和上下级信息不对称带来的思维局限性，而难以真实反映管理者的绩效状况。
现实的经验和科学管理的分析带给我们的启示：不同的考核主体应分别适于不同的考核目的：管理为目的的考核，应以考核者本人与直接上级作为考核的主体；下级、同事、外部专家作为考核主体更适用于发展为目的考核。
长沙烟草在实行TPM中注意了三个方面的问题，避免了一些问题存在，有效提高了企业的效益和效率。
1、TPM公平。指标虽然是确定的，但是支持指标的数据有些是由咱们员工自己提供，有些是由主管搜集，那么真实性就需要双方进行沟通，并得到双方的认可。可见，此过程中监督和沟通措施必不可少，否则，公平的环境很可能被打破。
2、转变员工观念。管理者必须让员工明白，TPM不仅仅是为了企业增加效益，而是为了更好地提高员工的绩效能力，让员工在他的岗位上做得更好，获得更多自我实现的能力。也许员工今年的业绩没有得到好的业绩，但这不是结束，而是开始，关键是员工现在是否走在了正确的道路上，也许通过自己的努力，配合以管理者的指导，明年就可以得到好的业绩，这只是个时间的问题。同时，为了顾及员工的情绪，避免因讨论涨薪等敏感问题而影响了正确的业绩评价的分析，影响了TPM的本来意图，最好将业绩评价的分析和涨薪的决策分开讨论，先讨论业绩评价的结果，再讨论涨薪的问题。否则，员工的抵触心理会使TPM不能很好的发挥作用。
3、管理者角色转变。在TPM中，管理者扮演的是辅导员的角色，是要帮助员工清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获得提高绩效的能力。辅导员不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做工作的方法和技巧，让员工按正确的方法凭借自己的努力去实现。这样做一个方面激励员工的士气，一个方面锻炼员工的自我管理能力，让员工学会驾御自己的工作。
四、我们怎样实施TBPM？
1、从完成工作的结果出发来制定TPM指标和标准。这里有一个重要的分歧，即对TPM的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
如果想将绩效与薪酬联系起来，即TPM评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证TPM系统可靠。这里面临的是一个两难的问题。当不把TPM评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。 2、现场的TPM技术指导者将有助于TPM计划的实施。 当TPM系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的决策层深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为TPM系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。 不到万不得已的情形，不要直接改变TPM系统。
直接改变TPM系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的TPM系统中。这样，TPM系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。
为了成功地实施TPM，主管人员需要一系列技能。 尽管主管人员可以请TPM的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，TPM就无法进行。
3、通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。在TPM中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。
4、组织内部的透明和公开化有助于TPM系统的实施。 在实施TPM时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关TPM的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。
自上而下的实施TPM有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。自上而下的实施TPM也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，TPM系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对TPM系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。
5、只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。
6、TPM应着眼于传达一种观念 。与其说TPM是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念。传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。TPM的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧，并养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工潜能，从而使企业的战略规划得到有效的落实。
从大绩效观来看，绩效有三大层次。分别是企业绩效（利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工的开发和运用程度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等，这里的员工是指企业全体员工，上至经理，下至普通员工）。从这个认识出发，行业企业更应该把TPM作为企业一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，回归到绩效，一切管理都应围绕TPM而开展。所以，企业有必要对员工传达TPM观念，让员工们心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业要求同步，与企业共进退、同发展，这就要企业实施绩效考核管理前，一定要做好观念的宣传工作。通过各种方式，管理者与员工坐下来，共同学习和研讨，使TPM的观念深入人心，为以后企业管理工作争取更多的认同与配合，获得更广泛的人员参与，创造更良好的管理环境。
只有让TPM思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让员工真正理解了TPM的真正内涵，真正意识到实施TPM不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是帮助企业的管理水平获得提升；TPM不是为了制造员工间的差距，专门为了找员工的不足，扣罚员工的钱，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。这样，他们才会打消疑虑，才会真正愿意维护企业实施TPM的初衷，与企业一起共同做好TPM。
7、TPM应着眼于前瞻性。过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使TPM成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工的过去的表现做出判断，这起不到任何效果，毕竟那是已经过去的现象。而绩效考核是为了帮助员工提高而不是找员工的麻烦。所以，我们在TPM的时候，应该着眼其前瞻性。前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预测，帮助员工主动积极地完成工作，获得更加优秀的业绩。
8、TPM应着眼于提高主管的科学管理水平。考核企业主管的表现，通常并不认为他们现在知识和技能、以及他们所承担重要的责任。这一点，以管理者的日常工作就可以看出来，除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令外，他们很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助。他们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的能力开发与职业发展，是在与员工一起制造平庸，而不是追求卓越。
TPM就不同，与现在主管们所习惯的常规管理相比，它对主管层提出了更高的要求。TPM要求主管把属下的绩效发展当作自己的一项职责。主管必须把员工的发展纳入管理工作的日程表。在忙于管理的同时，还要考虑如何将管理做得更好。为提高管理水平，自己应在哪些方面做更好的努力。从TPM的角度讲，主管应在以下方面加以强化：
强化员工职位管理。管每个员工都有一个职位名称，在公司的管理树上也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不一定匹配，最普遍的表现是员工的责权利不相符，从而会造成工作责任界限不清，管理混乱，这与职位管理不到位有直接关系。假如企业没有对职位管理的重要性引起足够的重视，没有明确的员工的职责权限。对职位的工作内容描述不够详尽，划分不够清楚，这将会导致主管在管理上无从下手，使管理异化为任务导向。作为TPM的基础要求，主管应重新审视员工的工作。对员工的职位给予足够的重视，做好职务分析，给员工确定职责权限清晰、工作描述清楚、考核标准确定的职务说明书，强化员工的职务管理。
强化员工的目标管理。TPM要求以目标为导向，将目标管理贯穿到管理的过程当中，从目标的设定、执行、调整到考核，再到调整进行全过程的控制。这就要求主管在目标制定上下工夫，结合员工职位与企业对员工的要求，有针对性的为员工设立绩效目标。同时，在工作当中，主管应抽出更多的时间对员工设定的目标进行跟踪，促使员工高效率完成目标，达到企业的要求，提升员工的能力。
强化与员工的沟通。沟通是TPM的关键词之一，TPM每个环节都离不开沟通。一定意义上，TPM的成功是和员工沟通的结果，主管和员工沟通的成败决定了TPM的成败。为此，主管必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使TPM的成功成为可能。
加强对员工的辅导力度。管理的意义在于主管通过下属完成工作。所以，一定程度上员工的绩效表现代表着主管的水平。主管绩效来自员工，这就不难解释了。既然TPM是主管和员工共同完成的事情，那么主管就不能坐等着，而是行动起来，走出办公室。更多地与员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们的身边，对员工有效的辅导与帮助，做教练型的主管，与员工一起获取成功并分享成果。
9、BPM应着眼于建立主管与员工之间的合作关系。一个好汉三个帮，再成功的主管都离不开得力下属的辅佐，在TPM的框架下，主管已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受部属的拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。在这一点上，企业会考核你，员工会关注你，这个时候就看你是否意识到了并做出相应的转变。无论从哪些方面，你都得适时做出调整。作为主管，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助。你必须与他们站在同一条船上，惟有如此，你才能创造更大的辉煌。所以，你必须放下主管的架子，把主管的权威收起来，与员工成为工作上和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借你的智慧和员工的努力，带领员工共同获得卓越的绩效。
10、TPM应着眼于为员工建立绩效备忘录。忙于管理的主管通常可能无暇顾及员工的表现，喜欢听听汇报、看看报表。在TPM中，这就行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承诺在他们表现好的时候对他们进行奖励，而且你还和员工约定了相关的处罚措施。如果员工表现不佳，你同样要行使你的权利。但是，仅仅听报告、发指令，不是保证你全面获得有关员工绩效进展的信息。你不能仅凭借你的印象给员工的绩效做出评价，一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没法说服愤怒的员工离开你的办公室，虽然他们不会让你看到他们的不满。所以，作为TPM的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效备忘录，以记录他的绩效表现，表现好的、表现不好的，都记录在案。习惯性的记录员工绩效最大的好处是为以后绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公平。当然，我们不能为了记录而记录。记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系。所以，我们不但要记录，而且要反馈，要将员工的表现及时反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。
总之，在实施绩效考核过程中，关注量化考核本身没有错。但除了量化以外，我们还有更重要的工作要做。希望身为主管的你，一定要以教练的心态和清晰的TPM思路，对员工绩效进行及时跟踪、有效沟通、合理指导，将你所管辖的部门带领成整体互动，全面发展的卓越团队。
我们在施行TPM怎样与贯彻“两个至上”相结合？思想有多远，我们就能走多远。TPM是烟草行业建设和谐烟草，实行和谐管理的一个重要过程，也为中国烟草不断走向国际化提供了一个基础，在实行TPM的过程中，我们只要注重员工参与性、平衡互动性、思想前瞻性，就能形成“公平、公开、公正、和谐”的企业内部生态环境，促进和谐管理，同时我们行业在实施TPM必须以“树立国家利益至上，消费者利益至上”为出发点的，因此我们相信TPM会进一步提升烟草行业的社会形象，企业效益。烟草行业以“树立国家利益至上，消费者利益至上”为行业价值观，同时我们在实施TPM过程中，一方面要注重实际操作性和科学执行性的问题，另外一方面要不断的加强沟通和交流，使行业全体上下思想一致，行为一致，这样的话，我们就能避免其他行业在实行BPM所走过的弯路。