企业实施精益制造失败案例
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热情的管理者、丰富的培训，作为一家暖气和空调制造企业，X公司似乎为实施精益制造做足了准备。但八个月之后，管理者却决定停止改进计划，咨询顾问撤离，项目经理辞职……精益制造败走麦城。原因何在？
X公司的经验教训能让人们记住，在走精益制造之路时，哪些事情是不能做的。我们将分上下两部分讲述整个过程，上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中，X公司所面临的困难和出现的问题。
精益制造如何败走麦城
我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司)，采用精益制造的经历。这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价，但最终却依然失败。
同心协力
我在精益制造领域担任过很多不同的职位，如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时，我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。
X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。我在当年的1月份进入该公司，负责推进公司的精益制造进程。公司当时有一位新的生产经理，他非常想在生产层面实现精益制造。我们被安排到一起工作。在2月下旬，这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议，商讨当年的工作计划。我受邀参加了会议。同时，X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。
出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识，生产经理对他们说，那家咨询公司将 “派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作，帮助我们实施生产改进的项目”。 X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。另外，X公司还计划投资一系列的培训，让相关人员学习
价值流图、
时间管理和可视化管理等。
经过与高层管理者的一系列会议，生产经理激起了高层管理者的热情，让他们对精益制造的概念都熟记于心，并且充分理解了精益制造为什么如此重要。
案例（2）
看似充分的培训
下面要进行的事情就是培训。可视化管理是举行的第一项培训。可视化管理描述了这样一种现象，在工作中更具组织性而不是杂乱无章是非常重要的，因为只有这样工作人员才能更快地发现问题并及时作出反应，进行改进。
X公司选出了一个
产品经理、一个工程经理和我参加了这个培训。这其实是一个错误的决定。因为如果要培训员工理解精益制造的概念，就应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与。所有涉及到的员工都接受培训，否则就会影响到精益制造的实施。
培训之后，我们为我们学到的东西感到兴奋，并返回各自的岗位。这部分培训内容的重点是
5S和可视化。5S是最基本的精益制造实践，代表了企业中实现精益制造的基础目标。这5个S分别代表有序(sort)、直接(straighten)、坚决(scrub)、 标准化(standardize)和持久性(sustain)。
接下来的培训重点就是价值地图，这是一个非常有用的工具。在这个阶段，每个团队分别创建一个描述特定流程或者领域当前状态的图，最终这些状态图被用于随后实现精益制造改进项目的一个改进点计划。X公司雇用的咨询公司负责实施这个培训，并指导完成随后的练习活动。与可视化管理培训截然不同的是，这次，X公司让每一个相关的经理、工程师和工作人员都参加了培训。
参与培训的每个人都很积极。在练习中他们还组成了多个有效的团队。当为期两天的培训结束之后，每个团队都要展示他们的成果，展示他们认为存在浪费、需要改进或者被削减的领域。有很多地方需要改进。大部分状态图描述的都是库存、问题、供应商交货时间、产量过大、在库房中等待时间过长等问题。生产线也有很多需要改进的地方，但最大的问题并不在制造本身。尽管如此，公司最终还是决定先重新设计生产流水线，把对流程和库存的改进置后了。
基于这个决定，X公司转变了做事方式，并安排了集中的时间管理和数据采集培训。数据采集培训的效果非常好。X公司让很多职员都参加了集中培训。培训师从采集数据方面入手，教会每个人如何进行时间和任务管理，如何判断哪些事情是在浪费时间，可以予以减除。
所有参加的培训人员被分成了6个小组。在半天的理论培训之后，这些小组分头到生产层去调研。X公司选择让那些参加了价值流培训的人来参加这个培训。我觉得这是一个非常明智的决定。每个小组分别去调查他们之前创建状态图的流程。
我被安排作为引擎生产线小组的组长。引擎生产线一共有4种模型，每种模型都具有不同的组件。引擎、软管、阀门、夹具，全都是标准化的。我们小组分别采集了这4种模型的必要装配信息。
整个生产流水线非常长，其中划分出了很多在制品(WIP)。显然应该实现单独的流程来解决在制品的问题。在每个单独的流程中，每次只生产和组装一个产品。另外，每个单独的元件都被分派到相应的工作区，并且在工作区之间不允许堆积生产元件。我们小组还注意到，生产线的操作人员经常让他们的工作区处于无人工作状态，比如在工作时间偶尔中断休息、与路过的人聊天、接听私人手机等。我们认识到，在这些方面有非常多值得改进的地方。
X公司看起来在继续向正确的方向发展。生产经理的行动激情和参与者的积极态度在其中都发挥了重要作用。至此，公司已经在三个主要的精益制造课题方面做了培训：可视化管理、价值流图和数据采集。接下来，我们就应该进行我们的第一次改进计划了。
案例（3）
第一次改进 问题来了
在X公司的精益制造道路上，一切看来都非常顺利。我们在其他精益制造课题方面接受的培训也很有帮助，经过仅仅三个月，公司已经取得了明显的进步，而所有工作人员也保持着高昂的斗志。
第一次改进计划被安排在4月中旬，当时我为此兴奋了好久。精益制造方面的咨询师在这为期一周的计划中也一直和我们一起工作。但他们犯了一个大错误：他们没有给我们任何关于改进和如何实施改进计划的正式培训。我们希望使用我们之前在价值流图和数据采集练习中的成果来进行改进计划。我们由之前参与了培训的职员组建了四个小组来采集这些数据。然而，让人感觉莫名其妙的是，咨询公司的人让X公司放弃了他们在之前练习中收集的信息，让我们四个团队用第一天的时间来收集自己的信息，然后用那周剩下的时间用这些数据来研究改进的想法。
这是传统的改进咨询，其特点就是在项目的第一天就做好大部分的工作计划。然而，在我的职业经验中，我发现在执行计划之前对现有情况进行仔细分析是非常有必要的，我强烈推荐使用后面这种方法，而不是传统的方式。新的团队通常能够找到改进流程的方法。在X公司这个例子里，由于咨询师们安排的计划和我们之前的预期不一样，这使得那些参与了早期分析的人们有些懊恼，很多人对整个过程高涨的热情受到了挫伤。
为了提高士气，在改进计划开始前一周，我组织我的组员开了一个会，说明我们将坚持使用我们之前采集的数据。尽管这使得每个人又重新变得很兴奋，但整个团队作为一个整体，似乎已经丧失了精神。
改进计划的第一天，精益制造咨询师开始进入我们的团队开始做这一周的准备工作。除了我之外，没有一个人知道要我们做什么、希望得到什么结果。这个咨询师开始做了一个关于精益制造的简短演讲，然后我们就正式开始了。组员们离开了培训教室，显然他们对于接下来的行动感到疑惑，没有把握。
我很快组织起我的组员，告诉他们我们需要继续我们之前在数据采集培训练习中做的工作。我们均衡了在各个工作区之间的工作。我们开始盘算哪些地方需要改进。总的来说，我们准备重新对区域进行排序，并放弃所有在引擎生产线上不必要的组件。这让团队的成员又恢复了信心。我们迅速地进入引擎生产线开始工作。
在计算了工作区的循环周期之后，我又把小组分成了两队。我们发现有一片区域可以供我们放置不必要的组件。我们一队人留守在这块地方，另一队人则分头去找不必要的组件，并把它们从生产线中移除。幸运的是，我们团队中有两位生产线操作员，他们起到了很重要的作用。留守的一队负责接收卸下来的组件，并进行组织。整个系统运行得非常顺畅。
然而，其他改进小组的工作很不顺利，因为他们没有找到方向，完全不知道他们应该去做什么。而咨询师只是简单地走来走去，给他们提出一些没有意义的评价，有时还给他们指出一些不正确的方向。
在第一天结束之后，我的小组取得了明显的进步。我们已经成功地移除了除老输送管道之外的所有不必要的组件。但其他小组的同事依然很疑惑，而咨询师也没有给他们任何有用的帮助。实际上，咨询师们已经和生产经理一起吃饭去了，并且也没有准备当天再回来。我们几个小组的组长在一起开了个会，我告诉他们，我的小组在使用我们之前的数据，并且取得了不小的进步。其他几位组长也认为这是一个好方法，并同意使用他们原先的数据。由于没有了咨询师的管束，他们开始热火朝天地干起来了。当天他们工作到晚上9点。
从第二天开始，大多数的成员都对咨询师和高层管理者的安排感到不满意。几个小组大部分时间都是在自己工作，而很少停下来与咨询师开毫无意义的会议。开会时，咨询师要求我们提供状态报告，并建议我们下一步应该怎么做。如果咨询师提的是有用的建议，那这个意见要么是小组已经实现了的，要么是某一位成员之前已经提到过的。而那些高层管理者，他们并不去注意这些意见最开始是谁提出来的，而只是看到咨询师提出了一些很有意义的建议。这是多么混乱啊。
每天下午，当高层管理者和咨询师在4：30左右出去吃饭的时候，我们就留下来继续工作。到星期四，各个小组已经完成了他们各自领域的工作。每个小组都取得了不小的成就，如流程改进、工作区设计、库存规划、5S和标准化工作。咨询师要求我们星期五一早去准备最后的报告。
各小组都展示了他们的项目成果。对此公司表示满意，认为总的来说这次的改进计划可以算成功。在展示完成之后，生产经理宣布，咨询师希望实际检验一下小组的工作。这让我们都措手不及，大家开始杂乱地开始做一些准备工作。但其实他们的参观并没有持续多长时间，咨询师迅速地到小组的工作地点看了一下，然后离开了，并说我们每个人都很努力，并希望我们以后的进展一切顺利。下一次的改进计划安排在6月的某个时候。
在我看来，一切并没有表面那么好，我对X公司的第一次改进计划有一种挫败感。我认为公司看起来是想向咨询师展示些什么，而不是想要从他那里得到一些有用的建议。大多数的团队成员对咨询师和公司高层管理者也很不满意。他们感到非常疲倦，更多的是觉得这事完了，又可以轻松一阵子了。 (下篇内容提要：在经历了第一次并不算成功的改进之后，X公司重振旗鼓，进入持续阶段，计划实现5S，并执行第二次改进。但过程中，操作的标准化及其节奏的加快，让生产线的操作员产生了严重的抵触情绪……)
案例（4）
前车之鉴启示录
什么是精益制造？或许人们对术语的理解各不相同，即使是专业书籍中的解释也难以令人信服。但精益实现的失败案例却可以形象生动地出现在我们眼前。
以下是本案例中，X公司在精益制造的实现过程中的一些经验的总结，这些经验能让人们在走精益制造之路时，牢牢记住哪些事情是不能做的，为他们探索新的道路起到些许作用。
首先，激起高层管理者的热情，这对实施精益制造非常重要。
培训不能只针对精兵强将，应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与进来，只有这样，才能让全员理解精益制造的理念，使其得以实施。
在执行改进计划之前，要对现有情况进行仔细分析，基于这样分析的数据做好改进的计划，而不是用传统的咨询方法——在项目的第一天就做好大部分的工作计划。
好的咨询师或咨询公司对实施精益制造的企业来说是一把金钥匙。当一个公司要聘用一个咨询师或者一个咨询公司时，鉴定这个人或者这个公司的专业程度是极其重要的。只有找到那种学识渊博而又经验丰富，且具有优秀
沟通技巧的咨询师，才真正让实施精益制造的企业如虎添翼。
虽然，解决库存和供应链的问题需要花费不少时间，但至少应该有一个团队能比较早地开始做这方面的工作。不管X公司怎样改进他们的生产线，但如果其他部分没有相应的改进，那最终的运作效果必然会大打折扣。
X公司的经验能够给人们探索精益制造的道路一些借鉴。上篇讲到在进行了员工的价值流图、时间管理和可视化管理等的培训后，X公司开始了第一次改进计划。但咨询师并不到位的工作，让这次改进计划并不算成功。
在下篇中，经历了第一次并不成功的改进之后，X公司重整旗鼓，进入持续阶段，计划实现5S，并执行第二次改进。但在此过程中，操作的标准化及其节奏的加快，让生产线的操作员产生了严重的抵触情绪……
第一次改进计划通常是不会很顺利的，就算之前有很缜密的计划也很难一帆风顺。X公司还是一直都在做着努力的。接下来，X公司进入了持续阶段。在这个阶段，引擎生产线经理推动操作员做出了很大的改变。他不仅让操作员的工作流程实现标准化，还让操作员们作为一个整体来工作。他们共同设计了一个移动的组装流程，让引擎从传送带上卸下来放置在定制的小推车上，当最后一个工作区完成了组装之后，引擎再被放回到主要的组装流程中，然后空闲的小推车再重回第一个工作区。整个生产线只用了7个小推车，使得整个生产线上只有一个产品在流转，而没有留给WIP(在制品)任何的空间。
案例（5）
挣扎着改变 实现5S
在重新设计之后，虽然整个空间严重受限，但依然足够操作员进行组装工作、运转小推车、寻找工具和部件。这样，生产线的监管人员就只管站在一边看着操作员进行组装，帮助操作员做一些搬运工作即可。我们每3个小时补充一次部件，以便我们有充足的时间来解决出现的问题。改进之后会有很多新程序和规则需要遵循。
由于改进后的生产线上工人不能离开岗位，即使是暂时离开也不可以，所以这种修改遭到了操作员的坚决抵制，有的生产线监管人员也持反对意见。操作员还是会离开岗位去找他们需要的部件，因为生产线监管人员拒绝接受新的工作安排。很多时候操作员在工作区内无所事事地等待，生产线监管人员并不能负起责任，主管也很少来检查监管人员的工作，而产品经理更是对此不闻不问，导致最后的产品出现了很多的质量问题。
作为精益制造工程师，我不停地建议管理层对操作员进行更正规的培训。我解释说，这些工人面临着全新的流程，需要经过培训才能自觉遵守新的规则。生产线面临的问题其实是管理层在之前没有做好培训计划的结果。
离下一次的改进计划还有两个月时间。我们的重点还是放在引擎生产线和其他改进流程的实施上。由于管理层没有部署战略目标，也没有评估我们进展的标准，因此，很难判断我们的经济效果或者改进的等级。但改进还有很大的余地，我强烈地感觉到生产线工人还需要做一些事情，以便更快地进入角色。我决定组织一个小团队来解决这些问题。
改进团队目前所做的还只是在一些地方做上标记，为一些工作区分类划别等。现在，我们要更加详细地实现5S。我的团队由生产线上的制造工程师和质量工程师组成，一共4个人。我安排使用一些地板漆、地板胶带、标签、储物箱和其他东西来获得改进生产线的可视化效果。
我们的时间很紧张，必须等生产线在星期四中午完成他们的工作之后，我们才能开始。在操作员离开之后，我们的团队开始清理地板上所有的物件。由于其他生产线还在运转，我们必须争分夺秒。
团队很快清理了地板，在地板干了之后，我们开始使用地板漆。我选择了一种标准颜色——制造业的灰色。为了让这部分生产线更加醒目，我们为整个引擎生产线的区域都喷上了地板漆。黄色的地板胶带、其他可视化的标记在灰色地板的反差下很容易被识别出来。
我的目标是在下午完成地板喷漆，这样到第二天地板就能干，这样我们才能开始放置其他可视化标志。到星期五的时候，我们花了一整天来布置黄色的地板胶带，为放置组件划分区域，包括储物箱、放置组件的架子、小推车的行进路线、垃圾桶等。我们为每一样东西都做了标记，表示这里应该放置什么东西，必要时还指定了放置的数量。仅仅经过了这一天的工作，整个生产线就显得非常漂亮，而且有条不紊。
我们这一天的工作没有白费。在第二个星期一早上，当生产线操作员看到这些场景时都大为吃惊，他们也最先认识到这样做在实际操作中的好处。几个其他生产线的主管纷纷询问，他们的生产线什么时候也能改成这样。我的经理也对生产线的改进表示赞赏，并希望它能够长久保持。
我会见了分管引擎生产线的制造工程师，讨论工作说明要细化到每个操作点的必要性。目前的工作说明非常糟糕，而且由于我们对工作顺序做了较大的调整，也需要对工作说明进行全面的修订。老的模板也很差——页数太多、文字太多。这个模板被记录在一个笔记本上，就放在生产线旁边的一个架子上。我认为我们需要一种全新的方式。我的目标是缩减这个文档——每个工作区的操作只保留两三页就够了，并且使用图案等形象的标志来处理，而不是用枯燥的文字来描述。
对公司的工作说明做如此重大的修改，我向高层管理者做了汇报，说明我们的目的和这样做的好处，并获得了批准。管理层对此感到很兴奋，认为这个想法非常好。每个人都认同我们需要新的精益制造文档。他们承诺，在我们修改完成了引擎生产线的工作说明之后，工作说明模板也会据此重新设计，变得更加标准化。
这份新的工作说明在大约两周之后完成。经过了一些审批流程之后，这份工作说明被放置在引擎生产线的工作区。我们感觉到改进5S和这个文档对工人们改变思想起到了重要的作用，让生产线主管和员工充满了责任心。
第一次的改进还没有稳定，生产经理已经在讨论第二次改进计划了。尽管我也主张要进行持续的改进，但我认为我们更有必要先解决好当前的问题，让公司能够看到实际可计量的效果之后，再进入到下一步的改进之中。
案例（6）
缺乏责任心
引擎生产线遵照新的流程使用了大约一周时间后，出现了新的问题。尽管这个生产线比以前更加有条理，工人们也有了所需要的工具、部件和文档，但生产线的效率依然很差。操作员对标准化工作的实现和更快生产节奏的需求有抵制情绪。他们抱怨节奏太快了。在老的生产线上，他们可以按照自己喜欢的速度做事，而且还能够随时停下来休息。他们很顽固，甚至不想作为一个团队来工作。而且，产品主管并没有强迫他们实行新流程，而是继续允许操作员随心所欲。在新的标准中，他们的行为显而易见，人们都能看到哪里出现了减产、堆积和质量问题。
新的引擎生产线设计为每天生产65件产品，平均每件用时6.46分。实际上，引擎生产线每天的平均产量只有55件左右，而且还有减少的趋势。责任被推给了改进小组/制造工程师和我。作为一个团队，我们再次向管理层说明了事实，点明是生产线监管人员和产品主管没有让操作员负起责任，任由他们破坏流程和产品标准所导致的。
为了解决这些问题，我计划要与相关人员进行多次会谈。有时候，会议临时被取消，原因是该出席的人没有到，或者讨论毫无进展。参与者只是口头答应而不付诸于实际行动。情况日益恶化，我感到非常担心。高层管理者决定先停止引擎生产线的改造，原因是进展并不顺利。管理者试图通过第二次改进计划，让公司重新走上正确的道路，而引擎生产线的问题被延后解决，但最终这个问题被遗忘了。
第二次改进计划的曙光
至此，X公司在精益制造方面已经投入了大量的时间和金钱，但是得到的回报却还很少。到了7月，第一次改进计划已经过去3个月了。X公司依然没有如我所希望的那样步入正轨。在第一次改进计划中做过的一些修改又慢慢地回到了原来的状态，原先所取得的改进成果荡然无存。回到原来效率低下工作模式的一个原因是新员工在上岗之前没有接受精益制造的培训。
正如我前面所提到的， 对所有的员工都进行培训是非常有必要的，至少他们应该知道一些精益制造的基础知识，知道在减少浪费的标准化流程中应该如何行动。但在X 公司，新的操作员只要完成了针对公司整体情况的介绍就被立即放到生产线上去。由于产品主管和老的操作员都不遵从新的精益制造流程，新员工自然也不会遵守。当很多公司进行精益制造转变时，企业文化不服从于流程是一个很大的障碍。
我依然对引擎生产线的成功很有兴趣，并继续关注着他们。虽然要从我自己的岗位上离开是很困难的，但我还是尽可能地给他们提供帮助。
第二次改进计划很快就开始了，这次X公司依然请了一些咨询师。这一次，我希望能够进一步地参与并给予成员指导。我们注意到这次公司请的咨询师不是第一次来的那些人。X公司的职员至今依然对第一次改进计划的咨询师感到不满，因为他们缺乏与队员的交流和指导。一个有组织的改进计划项目需要非常明确。因此，我们迅速组建了团队。
改进计划被安排在8月。在正式开始之前，我组织我的队员开了一个会来分析我们的流程。这个生产线被称为1065生产线，生产的是暖气和空调设备中的一个小部件，用在小货车上进行制冷。这些部件大概有25英寸的电视那么大。我让每个成员分别收集数据，用来做时间管理、库存分析、在线数量分析和浪费分析。这一次我下定决心要做好充足的准备，全力投入战斗，没有人能够阻止我。我感到现在是时候将精益制造带回到正路上去了。我打算让我的小组负起必要的责任，真正实现好精益制造的流程并坚持下去。
在第一次改进计划时，我们被告知不要做任何提前计划，完全都集中在改进计划这一周来完成。显然，这个方法的效果非常糟糕，因此我让我的小组提前悄悄地展开工作。随着时间的推移，计划正式开始的时间就要到了，我又花了些时间在引擎生产线和其他第一次改进计划涉及的生产线上面。很明显，管理层在这方面缺乏责任心，任由第一次改进之后的生产线自生自灭。引擎生产线的5S流程也慢慢地作废了。工作区再次变得杂乱无章，标签和指示也完全不起作用，操作员依然自由散漫。就算产品主管就站在旁边，也没有人遵守新的标准化操作流程。有的时候，主管会与操作员进行一二十分钟的谈话，而任由生产线在这个地方阻塞。作为一个精益制造工程师，我正在丧失耐心，并且不知道怎样才能扭转这种局面。同时，我还要尽量让新的小组继续积极地进行数据采集工作，为第二次改进计划做好准备。
第二次改进计划正式开始了。X公司把所有人集中在一个培训教室与新的咨询师见面。我的小组已经准备好了，组员们已经收集了大量关于1065生产线的信息。我们已经准备好了一散会就立即开始行动。这个新的咨询师做了一个演讲，但听起来和第一次咨询师所讲的内容如出一辙，依然是关于浪费、改变和改进计划的陈词滥调。X公司的生产经理正式启动了计划，我们就开始行动了。
其他小组带着剪切板和秒表出发，而我们则是带着执行计划和工具。在这一周时间里，我们还产生了无数的想法和解决方案。我们非常兴奋——我们已经得到了需要的数据，走在别人的前面了。
我们小组在绘制新的生产线设计图以及进行评审和向操作员与产品主管调查时，经常就地开会。让生产线上的人也参与到我们的设计中，对我们最后取得成功至关重要，因为这让整个生产线从头就开始接受我们的思想。
随着改进计划的推进，我们小组非常确信这个流程会取得成功——也许这不是从设计的角度来看，而是从企业文化改变的角度感到自信。我们团队慢慢地拼装这个生产线。我们将工作区的数量从10个减少到了7个，减少了其间走动带来的浪费，平衡了工作内容，并实现了单品流程。我们还提前考虑了5S，把一切问题都搞清楚透彻。
这是一个令人满意和兴奋的转变。作为一个精益制造工程师，我希望整个生产流程和所有的小组都取得成功。我们最开始指望引擎生产线成为标准和示范生产线，但是管理层和产品主管让这个生产线重新回到了以前糟糕的状态。现在1065生产线又给了我们另一个成功的机会。
团队成员在一起工作得很好。他们能产生很多有创意的想法来修建工作区，用来陈列工具和原材料。我的经理对我的工作进展表示非常满意。我直接告诉她：“这就是提前计划能够为你带来的好处。”
X公司的第二次改进计划接近尾声了，1065生产线看起来非常出色。当然，实际的测试效果还要等到下个星期一投入正式使用时才知道。在改进计划的最后一天，我让我的队员向公司展示成果。我们已经为1065生产线做了很大的改变，同时我们还取得了操作员和产品主管的极大信任，他们将把我们的设计思想坚决地付诸实践。他们对于如何处理新的流程都已经成竹在胸，我也相信我的团队成员在返回他们各自的工作岗位之后，还能继续为生产线提供帮助。
案例（7）
败在管理层
星期一，各方面准备就绪，这个产品线投入使用。在接下来的一周时间里，我们对生产线进行跟踪，并提供需要的支持。一些工具所在的位置还是不对，还有地方缺少应有的部件，我们对工作内容重新进行了几次平衡。当到这周结束时，看起来这个生产线的运行已经达到了当初设计的目标。尽管操作员的效率还没有达到预期，但随着他们慢慢熟悉系统，其效率也逐步接近目标。一切看起来都在向着正确的方向发展。
在接下来的一周里，我们开始做一个更大的针对公司整体精益制造的计划。公司需要一个监管单位来观察所有的改进计划。而我认为我应该获得比外部咨询师更大的权利，以便制定一个全面的计划。我为每个改进计划安排了一个为期4周的时间表，描述在各个时间点之前应该完成的工作。我还花了一些时间来将这些独立的改进计划合并在一起。
同时，我还定期地检查1065生产线，观察它的生产力、库存和质量指标。这个生产线运行良好，操作员完全按照新的流程进行操作，包括对招聘新员工的要求。
一切都很顺利，直到公司宣布了一条决议，它打乱了公司所有产品线的改进。
X公司的产品经理改变了产品主管的角色。1065生产线的主管，他在我们改进实现的早期就参与了我们的设计，现在被分配到了另一个生产线上。而1065 生产线新任主管则没有任何的精益制造背景，没有接受过管理这种类型流程的培训。他开始胡乱调度人员，添加一些不必要的人员，并迫使操作员放弃单件流程，做一些流程之外的事情以期望增加产出。突然之间，这个生产线主管和我都意识到，我们在为保持生产流程的控制权而明争暗斗。我一开始还有些耐心，向他解释我们为什么这么设计生产线。尽管他专心地听了我的解释，但他依然不承诺按照我们的流程来做。
几周之内，我们以前的团队成员一直在和这个主管及管理层据理力争。关于这个问题，我们开了无数次会，但管理层只是说我们需要一起合作。我们渐渐失去了生产线的控制权，1065生产线很快也和引擎生产线一样走向了失败。
我和我的经理讨论过这个问题，并获得了她的支持。但她告诉我，不要管这个问题，因为操作员总是喜欢按照他们的方式来做事。为此，我花了很多时间重申我对实现精益制造的新方法的观点。她听了我的解释，包括对引擎生产线和1065生产线的抱怨，然后，她看着我，暂停了一下，说：“好吧，这些观点在引擎生产线行不通。”我觉得这不可理喻。
她解释说，管理层对改进计划小组的方式很不满意，公司领导只是在执行他们早在8个月之前就已经制定好的人事变动计划。管理层关注的只是生产效率，而不考虑这些团队是否做得足够好。
这是来自管理层的彻底否定。他们对于责任心和之前的承诺只字未提。尽管团队的确犯了一些错误，但所有的改进计划团队都肯定会犯错误的，而且他们一直在努力工作，并且每天都在进步。然而，X公司的管理层已经决定停止执行改进计划。于是，所有的咨询师也都撤离了公司。两个月之后，我也辞职了。在X公司的经历，我可以写出整整一本书，但以上叙述却足够显示出这样一个道理——因为管理层的原因，精益制造是多么容易失败的。
前车之鉴启示录
在启用精益制造的过程中，企业文化的改变是很有必要的，同时也是最困难的，而X公司的生产经理和高层管理者并没有解决好这个问题。生产线上的人可以随心所欲，而最终生产线效率差的责任被推给改进小组。
X公司并没有明确团队的目标，也没有监测进展情况的指标。精益制造的战略目标和关键的评测指标是非常重要的。X公司可以说完全没有战略目标，或者说如果有的话，那么这个改进计划的团队对此也一无所知。
精益制造的成败最关键的人物是那些设定目标并改变企业文化的人。这些责任应该由高层管理者来承担。从领导层开始负起责任，会让你的精益制造计划更加容易取得成功，避免或者减少公司常犯的小错误也会让事情进展更加顺利。
处理任何变化都是困难的，不幸的是，没有完美的模板可供使用，但有些方法可以帮助你在公司找到能够为你提供支持的人。