人力资源管理实操
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间：2020年09月06-07日昆山
价格：￥3800/人（含教材、税费、午餐、茶点等)
【学习收获】
1、熟悉人力资源规划的基本步骤与方法，提升人才盘点、定岗定编对人才需求的精准预测；
2、掌握招聘系统化流程和方案制定，系统的掌握招聘和面试的技巧，提高招聘的效率；
3、有效开展培训需求调研，掌握常见五种调研分析方法，正确有效开展培训需求分析，基本掌握培训需求的三种结构模型；
4、全面认识绩效指标体系和推行绩效指标的价值，在创造价值思想为源头的基础上，掌握建立绩效指标构建程序和绩效指标分解、绩效指标提取、绩效检验、绩效绩效辅导与改进和绩效考核结果兑现的方式方法与技巧！
5、掌握职位、绩效、技能、潜力、贡献、津贴、福利等不同的薪酬设计方法；
6、掌握薪酬的动态管理过程，激励员工不断向职位、能力、绩效、个人成长等方面的努力；
7、协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。
第一节人力资源规划
一、公司高层关注的人力资源管理工作
(一)战略执行与业绩机制
8、激励团队
9、打造系统
10、实现目标
(二)组织发展与人才培养
1、管理必须为经营提供支撑；
2、管理的核心就是管人；
3、企业的用人标准决定了人力资源管理标准；
4、人力资源管理核心工作——解决组织的公正和公平
(三)财务指标与HR管理
(四)HR信息与决策支持
二、直线经理与HR经理的职责分工
三、人力资源规划是公司发展战略的支撑
(一)人力资源规划的目标
(二)人力资源规划的具体内容
(三)人力资源结构分析的维度
(四)人力资源供给预测的步骤与方法
(五)根据供需情况制定人力资源开发策略
案例研讨：某制造企业人力资源规划
现场练习与点评：用一张表做人力资源管理规划
第二节营销式的招聘面试
一、企业招聘的意义和挑战
(一)招聘的意义
(二)企业招聘的常见问题
(三)企业真正需要的人才类型
二、招聘识人的理论思想
(一)冰山模型
(二)洋葱模型
三、招聘渠道
(一)招聘的渠道
(二)招聘渠道特性分析
(三)不同招聘渠道适用的招聘对象
现场提问：什么样的招聘对象适合哪些招聘渠道
四、营销式招聘准备工作
(一)招聘计划的制定
(二)招聘费用预算
(三)招聘的宣传和推广
(四)团队组建和团队培训
案例分析：某公司的招聘计划、渠道是如何制定和选择的
(一)职位发布
(二)简历收集
(三)简历筛选
(四)初试复试
六、面试相关知识
(一)面试的定义及目的
(二)面试应注意的问题
(三)五大类别职位应聘者的核心能力分析
七、面试方式
(一)结构化面试
(二)人才测评（笔试）
(三)无领导小组讨论
(四)团队游戏
(五)情景模拟测验
模拟演练：选取一到两种面试方法进行现场模拟，然后分组讨论进行评价
八、招聘工作的考评
(一)质量考评
(二)效率考评
(三)成本考评
九、编制招聘工作分析工作与工作方案
十、招聘激励方式
第三节 培训提升
一、为什么要做培训
(一)从战略地图到人才地图
(二)人力资源核主工作是创造价值
二、我们心中期望的人才
三、学习力等于企业竞争力
四、企业培训的大六大误区
(一)流行什么就培训什么
(二)培训是一种成本
(三)效益不好无钱培训
(四)效益太好不需培训
(五)培训是灵丹妙药
(六)培训工作流于形式
五、企业培训管理六大现状
研讨；为什么培训效果差
六、培训需求从哪儿来
(一)自我提升发展需求
(二)尽职履责需求
(三)客户满意需求
(四)战略发展需求
七、培训调研
(一)培训调研内容
1、公司
2、组织
3、个人
(二)四种调研方式
（一）学习型组织
（二）资源库建设
（三）学院建设
（四）课程效果
（五）社会资源
九、培训需求对象分析
（一）在职分析
（二）入职分析
十、培训目标与指标之间关系
十一、培训计划方案编写
十二、预算培训年度费用
第四节薪酬设计与管理
(一)解决之道——薪酬设计与激励
(二)激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足：
(三)五大平衡薪酬设计哲学思想
研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略
二、薪酬是什么
三、薪酬需解决的四个核心问题
四、薪酬设计
(一)薪酬的类型
(二)薪酬结构设计
(三)职位工资设计
(四)职位评估
★薪酬设计咨询管理案例讲解
五、薪酬管理
(一)薪酬切换方法
(二)薪酬制度中常见的问题
(三)薪酬保密处理
(四)薪酬的动态管理
(五)薪酬核算权限管理
六、薪酬整体设计思路
七、薪酬设计步骤
一、正确认识组织绩效管理，激励部门团队
(一)全面绩效管理观
(二)绩效管理核心思想
(三)不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死
(四)绩效管理的风险与控制
(五)高绩效管理的特征：企业与员工都需要绩效管理
二、为什么要推行绩效管理
三、绩效管理体系十大思考问题点
四、如何选择科学合理的绩效考核方法
五、绩效考核评估主体——谁来考核
六、如何科学合理提取绩效考核指标
(一)绩效考核指标提取方式
(二)绩效目标制定的SMART五项原则
(三)个人、组织绩效指标体系建立
练习分享 请提取以下各部门三至五个指标：行政部、生产制造部、工艺设计部、互联网部的绩效考核指标
(四)考核指标的权重设计
(五)绩效考核指标标准
七、绩效检查与绩效辅导
(一)绩效检查
(二)绩效面谈
模拟演练：绩效辅导与绩效面谈
八、绩效考评
(一)层级绩效考核程序与注意事项
(二)年度述职会议的组织与实施
(三)考核成绩等级限制
(四)考核成绩确认与投诉处理
模拟演练：绩效考核会议
九、绩效结果兑现
【讲师介绍】
何晓刚 博士
北大纵横管理咨询集团 高级合伙人
国内一线管理咨询顾问 知名战略绩效与运营管理专家
法国尼斯大学 管理学博士
上海大学 工商管理硕士
上海交通大学 南京大学 上海大学 南京农业大学等特聘讲师
何老师曾服务于台湾知名电子企业、半导体企业、美资企业及民营企业， 担任中高级管理职务，具有超过10年的企业实际工作经验以及10年的咨询培训经验，国内实战派咨询讲师之一，为国内数百家企业提供过咨询及培训服务，包括战略管理、组织及薪酬绩效管理、生产运营管理等咨询服务以及
执行力、团队建设、目标管理、沟通激励等培训服务。
何老师长期专注于国内电子行业、机械行业、地产行业、酒水行业以及食品行业的研究及咨询服务，采用 “教练式” 咨询及“行动学习”模式帮助企业快速诊断问题、设定目标、设计方案、行为指导，通过“战略+战术+战斗”三层面的系统规划及实施，在较短时间内帮助企业提升经营绩效这一终极目标，经过十余年的探索与时间，何老师的“两个模式+三个层面+一个目标”已经在多家企业予以成功实践，并取得优异成效，深受客户好评。
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