绩效的概念和结构
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一、绩效的概念及其内涵
我们认为，绩效是基于外界环境和组织能力条件下，考察主体经过努力所产生的对所在组织有益的行为和结果。
这个定义当中有三个要点。首先，绩效产生于一定的环境和条件之下，特别是一定的组织能力条件。其次，是努力后所获得的，而不是偶然因素或者其他外因主导的结果；我们有必要区分工作结果和绩效。譬如在资源丰富，组织能力强大的公司，销售员获得1000万的订单和同类型但是资源有限，组织能力薄弱的公司的销售员，获得同样的工作结果，其难度和对企业的价值差异甚大。绩效一定是经过努力后获得的，而不是外因为主，坐靠组织能力而得到的结果。这也是绩效评价倾向于运用相对比较法剔出这种外因影响的原因；最后，是对组织有益的行为和结果的总合。组织总是只愿意为对自己有益的部分付酬，这也就是俗语所说的“认功劳，不认苦劳”。所以对绩效的认定，一定从组织的目标和需要出发，而不是仅仅看考察对象本身的努力。而且，绩效表现为行为，或者结果，或者两者的总和。举个简单的例子，服务业组织或者员工的绩效形式上就是客户享受服务的过程，过程结束，消费行为结束，该绩效就是在该过程中行为。而大多数绩效都会有直接结果，而且都存在（直接或者间接的）结果性的评价指标和方法。
从该定义，我们至少可以知道：绩效评价需要尽可能剔除环境、组织能力等客观因素；依据组织实际情况，设定过程性（行为）和结果性指标；评价的依据之一是对组织的贡献。
关于绩效的内涵，目前有两类成熟的认识。第一类是层次说，第二类是类型说。层次说认为绩效存在于不同的层次上。国内企业和学者大多认同两个层次的说法，认为绩效存在于组织绩效和个人绩效；国外现在进一步细化，在组织和个人之间，分离出了过程、职能及团队绩效这一层级。这种认识的好处在于能够适用于特殊的组织实际情况。比如需要鼓励团队协作，集体主义的企业文化的公司，则可以设置对智能部门的绩效考核，然后将部门绩效和个人绩效向关联，这样就会有效阻止员工的“抬高自己，损失他人/部门/公司”的工作行为。另比如，实行了BPR的公司，或者基于流程的绩效考核方案，对流程进行考核是十分恰当和适合的。
另外一种是类型说，主要是对绩效是结果还是行为开展的扩展。不论是结果说还是行为说，双方都对对方的观点持有异议。早期认为是结果的居多，这也契合实际中的多数情况。然而，还是受到很多人的质疑。这些质疑，可以概括为以下三点: (1)许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的, 也可能与工作的人无关的其他因素在起作用, 如销售人员所在的区域不同, 绩效很有可能受到影响。(2)有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准, 如警察、医护人员, 不能说警察抓的犯人多,绩效就好。(3)单纯地追求结果, 很可能导致员工的一些不当行为, 如追求短期利益行为，同事之间互相竞争, 不顾及组织整体利益的行为等。
从绩效的内涵，我们至少可以知道：可以按照绩效的层次和类型，依据组织的实际情况，制定个性化的，切合实际的绩效方案，有效反映和评价考察对象的绩效。
二、绩效的结构
为什么要认识绩效的结构呢?这是因为我们需要进一步了解绩效的组成部分，每一组成部分的相对重要性，以及利用这些认识提高和平衡绩效成分。
绩效的结构按照层次来分，分为组织绩效，职能/流程/团队绩效，员工绩效；按照类型来分，可以分为过程绩效和结果绩效；按照工作职责范围分，可以分为任务绩效和周边绩效（或者关系绩效）；按照时间跨度来分，可以分为即期绩效(Immediate Performance)、未来绩效( Future formance)。
层次绩效和类型绩效不再赘述。任务绩效是和主体（不如子公司或者员工）工作范围和目标直接相关的工作上产生的绩效，反过来周边绩效或者说关系绩效就是和本职工作不是直接相关的绩效。该概念和区分的产生，源于对组织公民行为的认识。比如某个员工自己的本职工作做完了，非命令情况下，在下班时间加班帮助同事处理紧急的工作这样的行为，如果该行为不在公司直接评价、考核的范围内，公司也没有直接的鼓励和奖励，这种行为可以界定为组织公民行为。类似的和本职工作无关但是对公司有益的行为绩效，就是周边绩效。
此外，绩效还可以划分为即期绩效和未来绩效。正确认识即期绩效和未来绩效也十分有用。一些人批评平衡计分卡不够严谨，认为平衡计分卡四个维度是因果相关的，按照逻辑，因果存在时间上的继起关系，不能同时出现。其实，能够区分即期绩效和未来绩效，就能够很简单的避免上述认识误区。平衡计分卡斯维度的确是因果关联的，而且按照逻辑，的确是不能重复计算原因和结果。问题的关键在于，平衡计分卡四个维度中，结果部分是即期绩效；作为驱动型指标的原因部分，考量的是未来绩效，即原因部分并非本期结果绩效的原因，不存在因果关系，当然也就不存在矛盾了。这种设计考虑和平衡了当前利益和长远利益，防止短期行为，有利于持续的发展。
三、小结
绩效是一定条件下的努力所产生的有益的行为和结果的综合体。可以按照层次、类型、时间以及和职责的关系划分。对于绩效及其内涵、结构的认识不难，但是对绩效管理和咨询方案设计则相当重要。